Sưu tầm: muốn
kiếm việc làm thêm
Tuyển lựa giữa phẩm giá và năng lực khi tuyển dụng
“Liệu người này có thực thụ thích hợp?” Đây là câu hỏi không dễ dàng đối với
nhà tuyển dụng nếu chỉ xét qua một bản lý lịch và một cuộc phỏng vấn
ngắn.
Mặc dầu hiện tại, tình hình nhân sự ở tất cả
các ngành đều đang rất thiếu, nhưng các nhà
phỏng vấn vẫn rất khe khắt trong việc chọn lọc. Kể cả trong các
ngành thiếu cần lao nhất, họ vẫn cố công tuyển chọn và loại bỏ cả những người có
năng lực nhưng không có nhân phẩm.
Nhà phỏng vấn trong các ngân hàng đầu tư có hàng tá mẫu phỏng vấn được thiết
kế cầu kỳ để kiểm tra liệu những người mới có hòa hợp được với các đồng nghiệp
của mình? Hệ thống cung cấp lương thực Whole Foods Market tổ chức các cuộc
phỏng vấn theo nhóm, các thành viên làm việc dưới sự điều hành của một nhà quản
lý. Qua đó nhà tuyển dụng đưa ra các câu hỏi và lựa chọn ứng cử viên xuất
sắc.
“Trong thế giới của blog, của máy điện thoại di động kèm chức năng quay phim
chụp ảnh, ‘thương hiệu’ bên trong một con người cũng trở thành ‘thương hiệu’ bên
ngoài” – theo lời của Tim Sanders, từng giữ một số vị trí lãnh đạo của Yahoo,
đồng thời là một học giả, nhà diễn thuyết lừng danh cho các trường đại học Hoa
Kỳ.
Tại Hoa Kỳ, tỷ lệ thất nghiệp là tương đối thấp – 4,7%, nhưng với hàng loạt
người đến tuổi nghỉ hưu, các nhà tuyển dụng từ Microsoft đến các bệnh viện nông
thôn đều đang lo âu trong việc kiếm tìm viên chức. Thế nhưng các doanh
nghiệp như Rackspace lại đi ngược với xu hướng – họ cố tìm ra lý do để sa thải
nhân viên. CEO của Rackspace, Lanham Napier nói: “Chúng tôi thà bỏ lỡ một anh
tài còn hơn thuê phải một kẻ vô ích.” Doanh nghiệp với 1.900 nhân viên được chia
thành các nhóm gồm 18 đến 20 người, các nhóm này có quan hệ khăng khít với nhau
và luôn sẵn sàng trợ giúp kể từ việc chuyển nhà cho một thành viên. Các cuộc
phỏng vấn tuyển dụng tại Rackspace kéo dài đến cả ngày, các nhà tuyển dụng luôn
cố gắng loại bỏ những người mang “thương hiệu giả.” Napier cho biết: “Họ ở đây
có khi đến 9 – 10 tiếng. Chúng tôi rất khuyến khích. Không phải chúng tôi tỏ ra
khó khăn, nhưng thực thụ vẫn chưa tìm được người nào có thể chịu đựng ở đây suốt
cả ngày.”
Một điều đặc biệt, theo như phát hiện của Tiziana Casciaro thuộc trường đại
học Harvard và Miguel Sousa Lobo thuộc trường đại học Duke thì “người ta thường
tuyển những người họ cảm thấy có điểm giống họ.” Một trong các chủ đơn vị chia
sẻ, một quản trị có năng lực là người có thể tạo nên một nhóm “luôn vui vẻ thoải
mái khi nhậu, nhưng chất lượng công tác lại là vấn đề nghiêm trang không kiêng
nể.”
Kris Thompson, phó chủ toạ chịu trách nhiệm nhân viên của cơ quan có
500 nhân viên, Lindblad nhận xét: “Bạn có thể đào tạo viên chức thạo các kỹ năng
kỹ thuật, nhưng bạn chẳng thể dạy họ làm thế nào để trở thành một cá nhân tốt
bụng, đối xử tốt và khoáng đạt với mọi người.”
Quantri.Vn
Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015
Thứ Ba, 6 tháng 10, 2015
Học cách thưởng viên chức
Học cách thưởng viên chức
(HR) Việc kiểm tra, xếp loại nhân sự không chỉ đơn thuần dựa vào mục tiêu và thành tích đạt được. Một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các nguyên tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân sự.
Một nhân sự mỗi ngày đều đi làm trễ 15 phút nhưng luôn đưa ra được lý do hợp lý. Người này đích thực có vấn đề về sức khỏe hay là… Một nhân sự khác nữa nhiều năm qua làm rất tốt một công tác, nhưng gần đây hiệu quả làm việc lại kém hơn trước. Có nên đưa người này đi đào tạo lại?
Đánh giá, xếp loại…
Trên thực tế, đánh giá quá trình làm việc của nhân sự tại doanh nghiệp không chỉ dễ dàng là đưa ra những nhận xét. Các chuyên gia về nhân viên cho rằng, để việc kiểm tra nhân viên đạt hiệu quả thiết thực, nhà quản trị cần dự trù trước và xác định được giới hạn của phạm vi kiểm tra, cũng như thiết lập môi trường làm việc phù hợp để thực hành quá trình kiểm tra.
Phần đông các công ty đều sử dụng một hình thức đánh giá chung cho tất cả công việc trong nội bộ, nhà quản lý cần biết sử dụng những lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá, nhằm đổi thay hình thức kiểm tra theo từng công tác cụ thể.
Việc đánh giá nhân viên không chỉ dựa vào cấp quản trị trực tiếp mà cần tham khảo ý kiến từ tất cả những người có quan hệ với nhân viên, bao gồm cấp lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác và bản thân nhân viên tự kiểm tra mình.
Quy trình kiểm tra viên chức được thực hiện theo bảng điểm, nhân ái hệ số để tính lương , thưởng. Các tiêu chí kiểm tra có thể đổi thay theo cấp độ nhân sự hay quản trị.
Chẳng hạn, nếu viên chức chỉ được “chấm điểm” dựa trên ý thức trách nhiệm, khả năng chuyên môn, các yêu cầu cải tiến, kỹ năng giao du thì cấp quản lý được xét thêm tiêu chí “năng lực quản trị và huấn luyện nhân viên”.
Một người quản lý nếu không phát triển viên chức mới, tập huấn được người thay thế mình thì dù điểm số thành tích có cao nhưng vẫn không đạt chuẩn xếp loại. Việc đánh giá viên chức thực chất là tính theo năng lực và khả năng đóng góp cho doanh nghiệp. Trong năm, nhân viên tham dự vào một dự án lớn hoặc làm nhiều dự án nhỏ thì ngoài các tiêu chí trên, nhân viên còn được xét đến năng lực biểu thị, khối lượng công việc, khả năng cống hiến, kỹ năng học hỏi từ công việc.
Việc kiểm tra, xếp loại nhân sự không nên chỉ dựa vào mục tiêu, thành tích đạt được mà quan yếu hơn, cách đạt được mục đích đó. Thành ra, ngoài mục tiêu kinh doanh là điều kiện cần trong đánh giá-xếp loại cần lao, viên chức còn được xét đến các nhân tố khác như ý thức phối hợp đội nhóm, kỹ năng đàm phán, cách giải quyết vấn đề, xử lý khủng hoảng…
Cách đánh giá này quyết định mức lương của từng người, còn mức thưởng sẽ được xét trên thành tựu của tập thể.
Quy trình kiểm tra nhân sự được thực hiện theo các khoảng thời kì ba tháng, sáu tháng hoặc một năm. Hình thức kiểm tra theo quí (ba tháng) có ưu điểm là: kịp thời khích lệ, khen thưởng hay uốn nắn, tu bổ thiếu sót cho viên chức. Ngoài ra, kiểu kiểm tra này có thể không phù hợp với các công việc mang tính chất dự án dài hạn. Nhưng với cách đánh giá vào mỗi cuối năm, có khi lại tạo cho nhân viên tâm lý đối phó, chỉ chịu “cải thiện” lề lối làm việc vào giai đoạn trước kỳ kiểm tra, sau đó có thể họ lại… “ngựa quen đường cũ”.
Và khen thưởng
Sau quá trình kiểm tra và xếp loại, việc khen thưởng không chỉ nhằm mục đích đem lại… giá trị vật chất cho viên chức. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các nguyên tố bù đắp, phúc lợi, xác nhận và tuyên dương viên chức.
Tiền nong chưa hẳn là nhân tố chính tạo nên… xúc cảm cho nhân sự khi được khen thưởng. Quan trọng hơn, theo các chuyên gia về viên chức, nhân sự cần được xác nhận và kiểm tra cao năng lực diễn đạt, thành tích đạt được… tại cơ quan như một sự hàm ân. Cách làm xem ra cũng không quá phức tạp: một bản nhận xét cá nhân được người quản lý gửi trực tiếp đến nhân viên; công khai cảm ơn nhân viên này trước các đồng nghiệp vì những hành động cụ thể đã làm, có thúc đẩy hăng hái đến tổ chức…
Đừng quá nhấn mạnh đến yếu tố tiền nong trong khen thưởng viên chức, bởi đơn vị đã “tưởng thưởng” các giá trị khác cho viên chức như môi trường làm việc, văn hóa công ty, các giá trị được chia sẻ, được trở nên đối tác của khách hàng…
Việc thưởng chỉ mang tính khuyến khích, bởi nhân viên sẽ hàm ơn đơn vị hơn vì các khoản lương lãnh hàng tháng.
Quantri.Vn
6 thể hiện của viên chức trung thành
Bất kỳ thương nhân hay công ty nào cũng muốn có những nhân sự trung thành làm việc cùng với mình. Bên cạnh đó, theo Jeff Haden - một diễn giả có tầm ảnh hưởng trên mạng xã hội LinkedIn, hiệp tác thường xuyên của tập san Inc. Về đề tài viên chức, không phải cứ nhân sự làm việc càng lâu năm thì lòng trung thành của họ càng cao.
![[IMG]](http://dantri4.vcmedia.vn/k:2015/trungthanh-1442801277637/6-bieu-hien-cua-nhan-vien-trung-thanh-.jpg)
Chả hạn, một viên chức có thâm niên làm việc 10 năm nhưng chỉ làm việc mang tính ứng phó, luôn chỉ trích sếp và cơ quan lúc ở công sở cũng như khi ở nhà, thường xuyên chống đối ra mặt các quyết định của sếp. Trong khi đó, một nhân viên chỉ mới làm việc 6 tháng lại nắm bắt nhanh và nhiệt tâm thành hiện các định hướng chỉ đạo của cấp quản lý, làm việc siêng năng mỗi ngày để giúp sếp và doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Mặc dù kinh nghiệm là một yếu tố quan yếu, nhưng Haden cho rằng, trong hai trường hợp nói trên, vững chắc các nhà quản lý sẽ muốn chọn nhân sự có thâm niên làm việc chỉ sáu tháng.
Những nhân viên trung thành luôn làm việc chăm chỉ, xứng đáng với những giá trị mà họ nhận được từ công ty và cam kết cao cho sự thành công của công ty.
Những nhân viên trung thành có thể rời đi doanh nghiệp vào một ngày nào đó, nhưng trong thời gian còn làm việc với doanh nghiệp, họ luôn nỗ lực hết mình và đặt lợi ích của cơ quan lên trên lợi ích cá nhân.
Theo Haden, các nhân viên trung thành không chỉ gắn bó với công ty mà họ còn trung thành với sếp theo những cách đáng sửng sốt sau đây mà không phải sếp nào cũng nhận ra.
1. Nói với sếp những điều sếp ít muốn nghe nhất
Khi nhân sự và sếp có khoảng cách về cấp bậc càng xa thì nhân sự càng ít tỏ ra dị đồng với sếp. Chẳng hạn, những nhân viên mới gia nhập công ty thường tuyệt đối tuân thủ mọi ý kiến, chỉ đạo của sếp mà không có bất cứ quan điểm gì. Nhưng điều đó không có nghĩa là họ luôn cảm thấy hài lòng. Và khi sự bất mãn của những nhân viên ấy lên đến đỉnh điểm, họ thường tự giải quyết bằng cách nghỉ việc.
Trong khi đó, những viên chức báo cáo trực tiếp, làm việc gần gũi với sếp có thể đưa ra những ý kiến trái chiều với sếp. Họ chính là những nhân viên trung thành, sẵn sàng chỉ ra những điểm sai của sếp, nói với sếp những điều mà sếp ít muốn nghe nhất với thiện ý mong muốn công tác sẽ tốt hơn.
2. Đối xử với sếp như một con người
Một học sinh có thể luôn xem người thầy của mình như một thần tượng với một hình ảnh rất chỉn chu và chuẩn mực. Nhưng học trò ấy cũng khó có thể bằng lòng hình ảnh người thầy mà mình yêu mến trong bộ dạng “tuềnh toàng” của một người thông thường ngoài xã hội.
Hao hao, không ít nhân sự nhìn sếp như một người luôn chỉn chu, mạnh mẽ, đầy quyền lực và thường giữ khoảng cách với sếp. Nhưng theo Haden, những nhân sự trung thành không đặt nặng quan hệ giữa sếp và nhân viên theo cách ấy. Họ hiểu sếp ở mọi khía cạnh trong công việc và đời sống cá nhân.
Những nhân viên trung thành hiểu rằng sếp luôn muốn giúp họ đạt được các mục tiêu nghề nghiệp và trong cuộc sống cá nhân, mong nhân sự có được những điều tốt đẹp nhất. Ngược lại, họ cũng mong muốn sếp gặp được những điều tốt đẹp nhất trong công việc và cuộc sống cá nhân.
3. Không bao giờ chỉ trích sếp trước người khác
Các viên chức có thể chỉ trích sếp như một cách để giảm stress nhưng đa số làm điều này vì họ suy nghĩ rằng sếp cũng chẳng có năng lực gì cao siêu hơn bản thân họ. Họ cũng tìm cách làm “bào mòn” sự tôn trọng mà sếp đã rất nỗ lực để xứng đáng có được từ mọi người xung lòng vòng.
Những viên chức trung thành sẽ không làm như vậy. Họ không bàn tán, nói xấu sếp sau lưng. Họ luôn biểu hiện sự tôn trọng sếp ngay cả khi sếp không có ở trước mặt họ.
4. Miêu tả sự bất đồng với sếp một cách tây riêng
Haden cho rằng, tranh biện và dị đồng là điều lành mạnh cho một tổ chức. Những nhân viên trung thành tin rằng họ có thể tự do chia sẻ các ý kiến của mình với sếp, phân tích những ưu điểm, nhược điểm trong các quyết định của sếp. Họ cũng tin rằng sếp sẵn sàng và mong muốn lắng tai những ý kiến đóng góp của họ vì ích lợi của bản thân sếp và công ty.
Ngoài ra, không giống với những nhân viên không trung thành, họ sẽ làm những điều nói trên với sếp một cách khéo léo và mang tính tây riêng.
5. Công khai ủng hộ mọi quyết định của sếp
Ngay cả khi bất đồng với sếp về một quyết định nào đó, các viên chức trung thành cũng sẽ không cố gắng tìm cách chứng minh rằng sếp đang sai. Ngược lại, trước mọi người, những viên chức trung thành sẽ làm mọi cách để chứng minh sếp đang làm đúng.
6. Báo trước với sếp khi muốn thôi việc
Không có vị sếp nào muốn mất đi những viên chức trung thành. Nhưng đôi khi, những nhân sự trung thành buộc phải nói lời chia tay vớp sếp và cơ quan để đeo đuổi những thời cơ tốt hơn, để bước vào một lĩnh vực mới, để tự thành lập công ty cho riêng mình hoặc chỉ vì muốn đổi thay lối sống.
Ngoài ra, những viên chức này luôn hiểu rằng sự rời đi của họ sẽ để lại cho sếp và tổ chức một lỗ hổng trong nhân viên và bởi thế, họ sẽ báo trước kế hoạch của mình để sếp có đủ thời gian chuẩn bị.
Haden cho rằng, họ làm điều đó vì trung thành với sếp và tin tưởng tuyệt đối rằng sếp sẽ không vì sự ra đi của họ mà đối xử với họ khác đi hay thải hồi họ ngay tức khắc. Họ làm điều đó còn vì tin rằng mình đã từng đặt ích lợi của sếp và đơn vị lên trên ích lợi cá nhân không ít lần, nên sếp cũng sẽ đối xử với họ như vậy.
Theo thương buôn Hồ Chí Minh
(HR) Việc kiểm tra, xếp loại nhân sự không chỉ đơn thuần dựa vào mục tiêu và thành tích đạt được. Một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các nguyên tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân sự.
Một nhân sự mỗi ngày đều đi làm trễ 15 phút nhưng luôn đưa ra được lý do hợp lý. Người này đích thực có vấn đề về sức khỏe hay là… Một nhân sự khác nữa nhiều năm qua làm rất tốt một công tác, nhưng gần đây hiệu quả làm việc lại kém hơn trước. Có nên đưa người này đi đào tạo lại?
Đánh giá, xếp loại…
Trên thực tế, đánh giá quá trình làm việc của nhân sự tại doanh nghiệp không chỉ dễ dàng là đưa ra những nhận xét. Các chuyên gia về nhân viên cho rằng, để việc kiểm tra nhân viên đạt hiệu quả thiết thực, nhà quản trị cần dự trù trước và xác định được giới hạn của phạm vi kiểm tra, cũng như thiết lập môi trường làm việc phù hợp để thực hành quá trình kiểm tra.
Phần đông các công ty đều sử dụng một hình thức đánh giá chung cho tất cả công việc trong nội bộ, nhà quản lý cần biết sử dụng những lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá, nhằm đổi thay hình thức kiểm tra theo từng công tác cụ thể.
Việc đánh giá nhân viên không chỉ dựa vào cấp quản trị trực tiếp mà cần tham khảo ý kiến từ tất cả những người có quan hệ với nhân viên, bao gồm cấp lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác và bản thân nhân viên tự kiểm tra mình.
Quy trình kiểm tra viên chức được thực hiện theo bảng điểm, nhân ái hệ số để tính lương , thưởng. Các tiêu chí kiểm tra có thể đổi thay theo cấp độ nhân sự hay quản trị.
Chẳng hạn, nếu viên chức chỉ được “chấm điểm” dựa trên ý thức trách nhiệm, khả năng chuyên môn, các yêu cầu cải tiến, kỹ năng giao du thì cấp quản lý được xét thêm tiêu chí “năng lực quản trị và huấn luyện nhân viên”.
Một người quản lý nếu không phát triển viên chức mới, tập huấn được người thay thế mình thì dù điểm số thành tích có cao nhưng vẫn không đạt chuẩn xếp loại. Việc đánh giá viên chức thực chất là tính theo năng lực và khả năng đóng góp cho doanh nghiệp. Trong năm, nhân viên tham dự vào một dự án lớn hoặc làm nhiều dự án nhỏ thì ngoài các tiêu chí trên, nhân viên còn được xét đến năng lực biểu thị, khối lượng công việc, khả năng cống hiến, kỹ năng học hỏi từ công việc.
Việc kiểm tra, xếp loại nhân sự không nên chỉ dựa vào mục tiêu, thành tích đạt được mà quan yếu hơn, cách đạt được mục đích đó. Thành ra, ngoài mục tiêu kinh doanh là điều kiện cần trong đánh giá-xếp loại cần lao, viên chức còn được xét đến các nhân tố khác như ý thức phối hợp đội nhóm, kỹ năng đàm phán, cách giải quyết vấn đề, xử lý khủng hoảng…
Cách đánh giá này quyết định mức lương của từng người, còn mức thưởng sẽ được xét trên thành tựu của tập thể.
Quy trình kiểm tra nhân sự được thực hiện theo các khoảng thời kì ba tháng, sáu tháng hoặc một năm. Hình thức kiểm tra theo quí (ba tháng) có ưu điểm là: kịp thời khích lệ, khen thưởng hay uốn nắn, tu bổ thiếu sót cho viên chức. Ngoài ra, kiểu kiểm tra này có thể không phù hợp với các công việc mang tính chất dự án dài hạn. Nhưng với cách đánh giá vào mỗi cuối năm, có khi lại tạo cho nhân viên tâm lý đối phó, chỉ chịu “cải thiện” lề lối làm việc vào giai đoạn trước kỳ kiểm tra, sau đó có thể họ lại… “ngựa quen đường cũ”.
Và khen thưởng
Sau quá trình kiểm tra và xếp loại, việc khen thưởng không chỉ nhằm mục đích đem lại… giá trị vật chất cho viên chức. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các nguyên tố bù đắp, phúc lợi, xác nhận và tuyên dương viên chức.
Tiền nong chưa hẳn là nhân tố chính tạo nên… xúc cảm cho nhân sự khi được khen thưởng. Quan trọng hơn, theo các chuyên gia về viên chức, nhân sự cần được xác nhận và kiểm tra cao năng lực diễn đạt, thành tích đạt được… tại cơ quan như một sự hàm ân. Cách làm xem ra cũng không quá phức tạp: một bản nhận xét cá nhân được người quản lý gửi trực tiếp đến nhân viên; công khai cảm ơn nhân viên này trước các đồng nghiệp vì những hành động cụ thể đã làm, có thúc đẩy hăng hái đến tổ chức…
Đừng quá nhấn mạnh đến yếu tố tiền nong trong khen thưởng viên chức, bởi đơn vị đã “tưởng thưởng” các giá trị khác cho viên chức như môi trường làm việc, văn hóa công ty, các giá trị được chia sẻ, được trở nên đối tác của khách hàng…
Việc thưởng chỉ mang tính khuyến khích, bởi nhân viên sẽ hàm ơn đơn vị hơn vì các khoản lương lãnh hàng tháng.
Quantri.Vn
6 thể hiện của viên chức trung thành
Bất kỳ thương nhân hay công ty nào cũng muốn có những nhân sự trung thành làm việc cùng với mình. Bên cạnh đó, theo Jeff Haden - một diễn giả có tầm ảnh hưởng trên mạng xã hội LinkedIn, hiệp tác thường xuyên của tập san Inc. Về đề tài viên chức, không phải cứ nhân sự làm việc càng lâu năm thì lòng trung thành của họ càng cao.
Chả hạn, một viên chức có thâm niên làm việc 10 năm nhưng chỉ làm việc mang tính ứng phó, luôn chỉ trích sếp và cơ quan lúc ở công sở cũng như khi ở nhà, thường xuyên chống đối ra mặt các quyết định của sếp. Trong khi đó, một nhân viên chỉ mới làm việc 6 tháng lại nắm bắt nhanh và nhiệt tâm thành hiện các định hướng chỉ đạo của cấp quản lý, làm việc siêng năng mỗi ngày để giúp sếp và doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Mặc dù kinh nghiệm là một yếu tố quan yếu, nhưng Haden cho rằng, trong hai trường hợp nói trên, vững chắc các nhà quản lý sẽ muốn chọn nhân sự có thâm niên làm việc chỉ sáu tháng.
Những nhân viên trung thành luôn làm việc chăm chỉ, xứng đáng với những giá trị mà họ nhận được từ công ty và cam kết cao cho sự thành công của công ty.
Những nhân viên trung thành có thể rời đi doanh nghiệp vào một ngày nào đó, nhưng trong thời gian còn làm việc với doanh nghiệp, họ luôn nỗ lực hết mình và đặt lợi ích của cơ quan lên trên lợi ích cá nhân.
Theo Haden, các nhân viên trung thành không chỉ gắn bó với công ty mà họ còn trung thành với sếp theo những cách đáng sửng sốt sau đây mà không phải sếp nào cũng nhận ra.
1. Nói với sếp những điều sếp ít muốn nghe nhất
Khi nhân sự và sếp có khoảng cách về cấp bậc càng xa thì nhân sự càng ít tỏ ra dị đồng với sếp. Chẳng hạn, những nhân viên mới gia nhập công ty thường tuyệt đối tuân thủ mọi ý kiến, chỉ đạo của sếp mà không có bất cứ quan điểm gì. Nhưng điều đó không có nghĩa là họ luôn cảm thấy hài lòng. Và khi sự bất mãn của những nhân viên ấy lên đến đỉnh điểm, họ thường tự giải quyết bằng cách nghỉ việc.
Trong khi đó, những viên chức báo cáo trực tiếp, làm việc gần gũi với sếp có thể đưa ra những ý kiến trái chiều với sếp. Họ chính là những nhân viên trung thành, sẵn sàng chỉ ra những điểm sai của sếp, nói với sếp những điều mà sếp ít muốn nghe nhất với thiện ý mong muốn công tác sẽ tốt hơn.
2. Đối xử với sếp như một con người
Một học sinh có thể luôn xem người thầy của mình như một thần tượng với một hình ảnh rất chỉn chu và chuẩn mực. Nhưng học trò ấy cũng khó có thể bằng lòng hình ảnh người thầy mà mình yêu mến trong bộ dạng “tuềnh toàng” của một người thông thường ngoài xã hội.
Hao hao, không ít nhân sự nhìn sếp như một người luôn chỉn chu, mạnh mẽ, đầy quyền lực và thường giữ khoảng cách với sếp. Nhưng theo Haden, những nhân sự trung thành không đặt nặng quan hệ giữa sếp và nhân viên theo cách ấy. Họ hiểu sếp ở mọi khía cạnh trong công việc và đời sống cá nhân.
Những nhân viên trung thành hiểu rằng sếp luôn muốn giúp họ đạt được các mục tiêu nghề nghiệp và trong cuộc sống cá nhân, mong nhân sự có được những điều tốt đẹp nhất. Ngược lại, họ cũng mong muốn sếp gặp được những điều tốt đẹp nhất trong công việc và cuộc sống cá nhân.
3. Không bao giờ chỉ trích sếp trước người khác
Các viên chức có thể chỉ trích sếp như một cách để giảm stress nhưng đa số làm điều này vì họ suy nghĩ rằng sếp cũng chẳng có năng lực gì cao siêu hơn bản thân họ. Họ cũng tìm cách làm “bào mòn” sự tôn trọng mà sếp đã rất nỗ lực để xứng đáng có được từ mọi người xung lòng vòng.
Những viên chức trung thành sẽ không làm như vậy. Họ không bàn tán, nói xấu sếp sau lưng. Họ luôn biểu hiện sự tôn trọng sếp ngay cả khi sếp không có ở trước mặt họ.
4. Miêu tả sự bất đồng với sếp một cách tây riêng
Haden cho rằng, tranh biện và dị đồng là điều lành mạnh cho một tổ chức. Những nhân viên trung thành tin rằng họ có thể tự do chia sẻ các ý kiến của mình với sếp, phân tích những ưu điểm, nhược điểm trong các quyết định của sếp. Họ cũng tin rằng sếp sẵn sàng và mong muốn lắng tai những ý kiến đóng góp của họ vì ích lợi của bản thân sếp và công ty.
Ngoài ra, không giống với những nhân viên không trung thành, họ sẽ làm những điều nói trên với sếp một cách khéo léo và mang tính tây riêng.
5. Công khai ủng hộ mọi quyết định của sếp
Ngay cả khi bất đồng với sếp về một quyết định nào đó, các viên chức trung thành cũng sẽ không cố gắng tìm cách chứng minh rằng sếp đang sai. Ngược lại, trước mọi người, những viên chức trung thành sẽ làm mọi cách để chứng minh sếp đang làm đúng.
6. Báo trước với sếp khi muốn thôi việc
Không có vị sếp nào muốn mất đi những viên chức trung thành. Nhưng đôi khi, những nhân sự trung thành buộc phải nói lời chia tay vớp sếp và cơ quan để đeo đuổi những thời cơ tốt hơn, để bước vào một lĩnh vực mới, để tự thành lập công ty cho riêng mình hoặc chỉ vì muốn đổi thay lối sống.
Ngoài ra, những viên chức này luôn hiểu rằng sự rời đi của họ sẽ để lại cho sếp và tổ chức một lỗ hổng trong nhân viên và bởi thế, họ sẽ báo trước kế hoạch của mình để sếp có đủ thời gian chuẩn bị.
Haden cho rằng, họ làm điều đó vì trung thành với sếp và tin tưởng tuyệt đối rằng sếp sẽ không vì sự ra đi của họ mà đối xử với họ khác đi hay thải hồi họ ngay tức khắc. Họ làm điều đó còn vì tin rằng mình đã từng đặt ích lợi của sếp và đơn vị lên trên ích lợi cá nhân không ít lần, nên sếp cũng sẽ đối xử với họ như vậy.
Theo thương buôn Hồ Chí Minh
Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015
Điều kiện cần và đủ để lĩnh BHXH 1 lần
Điều kiện cần và đủ để lĩnh BHXH 1 lần
Tôi làm việc tại nhà băng từ năm 2003. Đến tháng 04/2015 tôi sẽ đi định cư nước ngoài. Vậy cho tôi hỏi trường hợp của tôi có được hưởng Bảo hiểm xã hội 1 lần hay không?
Thủ tục giấy tờ khoảng bao lâu thì mới được hưởng? Tôi muốn lãnh tiền này sau khoảng 1 tháng sau khi thôi việc được không?
trạng sư tham vấn:
Căn cứ Điểm d Khoản 1 Điều 55 Luật Bảo hiểm xã hội 2006: “ra nước ngoài để định cư” là trường hợp được xét hưởng Bảo hiểm xã hội một lần. Mức hưởng BHXH một lần được quy định tại Điều 56 Luật Bảo hiểm xã hội 2006: “Mức hưởng Bảo hiểm xã hội một lần được tính theo số năm đã đóng Bảo hiểm xã hội, cứ mỗi năm tính bằng 1,5 tháng mức bình quân lương thuởng, tiền công tháng đóng BHXH”.
Giấy tờ giải quyết Bảo hiểm xã hội một lần được quy định tại Điều 20 Quyết định 01/Bảo hiểm xã hội năm 2014 của BHXH Việt Nam
“Điều 20. Giấy tờ giải quyết hưởng Bảo hiểm xã hội một lần
1. Sổ BHXH.
2. Đơn đề nghị hưởng Bảo hiểm xã hội một lần (mẫu số 14-HSB) đối với trường hợp quy định tại Khoản 1 Điều 55 và Điều 73 Luật Bảo hiểm xã hội.
3. Quyết định mất việc (bản chính hoặc bản sao) hoặc quyết định mất việc (bản chính hoặc bản sao) hoặc văn bản kết thúc hợp đồng cần lao, hiệp đồng lao động hết hạn (bản chính hoặc bản sao) đối với trường hợp quy định tại Điểm a Khoản 1 Điều 55 Luật Bảo hiểm xã hội.
4. Quyết định giải ngũ, giải ngũ, thôi việc (bản chính hoặc bản sao) đối với trường hợp quy định tại Khoản 2 Điều 55 Luật Bảo hiểm xã hội.
5. Biên bản giám định mức suy giảm khả năng cần lao của Hội đồng giám định y khoa đối với trường hợp quy định tại Điểm b Khoản 1 Điều 55 Luật Bảo hiểm xã hội.
6. Bản dịch tiếng Việt được công chứng (bản chính hoặc bản sao) của bản thị thực nhập cảnh được tạm cư dài hạn hoặc thẻ thường trú hoặc giấy công nhận tạm cư dài hạn do cơ quan có thẩm quyền nước sở tại cấp đối với người ra nước ngoài để định cư.”
Về quy trình và thời kì thực hiện, Khoản 2 Điều 27 Quyết định 01/BHXH năm 2014 của BHXH Việt Nam:
“2. Thực hành giải quyết hưởng Bảo hiểm xã hội một lần theo Điều 55 và Điều 73 Luật BHXH, gồm: Lập bản quá trình đóng BHXH (mẫu số 04D-HSB); ban hành hình định hưởng trợ cấp Bảo hiểm xã hội một lần (mẫu số 07B-HSB); công nhận vào sổ BHXH theo quy định về nội dung đã hưởng Bảo hiểm xã hội một lần và thu hồi để lưu trữ cùng hồ sơ; cấp giấy công nhận thời gian đóng bảo hiểm thất nghiệp đối với trường hợp có thời gian đóng bảo hiểm thất nghiệp nhưng chưa hưởng theo quy định; trả hồ sơ hưởng BHXH một lần theo quy định tại Điểm 6.2 Khoản 6 Điều này cho người cần lao.
Khi giải quyết hưởng Bảo hiểm xã hội một lần phải đánh giá, đối chiếu các nguyên tố về nhân thân, số sổ Bảo hiểm xã hội, dữ liệu về quá trình đóng BHXH của người cần lao bảo đảm không giải quyết hưởng trùng trợ cấp.
Thời hạn giải quyết tối đa là 10 ngày làm việc kể từ ngày nhận đủ giấy tờ theo quy định. Trường hợp không giải quyết thì phải trả lời bằng văn bản và nêu rõ lý do.”
Vietnamnet.Vn
Quản lý nhân viên theo phong cách Nhật
Một trong những nhân tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật quản lý nhân viên . Nguyên tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc tăng cường hiệu suất cần lao, chất lượng sản phẩm. Và các cơ quan Nhật Bản nhịn nhường như hiểu rõ nhất tầm quan yếu của nhân tố quản trị nhân sự. Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mệnh về quản trị viên chức đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các cơ quan Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.
Công tác làm trọn đời
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là cách thức tăng cường năng suất thường được các công ty ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công tác. Các công nhân sự Nhật Bản, nhất là những nam công nhân sự có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công viên chức này ít tình nguyện đổi đơn vị hơn so với các viên chức ở các nước khác. Những công viên chức khác gọi là những công nhân sự tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những doanh nghiệp lớn như TOYOTA. Tuy nhiên còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiện tặn lao động, các đơn vị giữ lại số công nhân sự làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân trợ thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân sự sang các phòng ban sản xuất khác.
Sự tham gia của nhân sự trong quá trình ra quyết định
Một số cơ quan Nhật Bản khuyến khích sự hiệp tác giữa người cần lao và nhà quản lý bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.
Viên chức được tham dự vào hoạt động quản trị của cơ quan, đây là quá trình cộng tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Tỉ dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng cần lao của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông báo và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì dù rằng các cổ đông và viên chức có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ toạ đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.
Nhóm đánh giá chất lượng
Để nâng cao hiệu suất của công nhân viên, các cơ quan Nhật Bản đã thể nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để yêu cầu công nhân sự đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được liên quan một phần nhờ mục tiêu này.
Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản lý.
Làm việc theo nhóm
Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng cách thức làm việc theo nhóm để liên quan sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan hoài nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công tác trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công viên chức còn kiểm soát chất lượng và tự tôn tạo máy móc của mình.
Huấn luyện, đào tạo các nhà quản trị tại chi nhánh ngoài nước
Nhiều công ty Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản lý quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản lý chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản lý trong nước, họ phải đấu tranh với khó khăn về thông báo liên lạc giữa các doanh nghiệp đầu não của doanh nghiệp và chi nhánh.
Các cơ quan đa nhà nước Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản lý địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản lý địa phương am tường các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể hội tụ vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các doanh nghiệp này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản lý.
Và tại Nhật, hai chức năng tập huấn, huấn luyện nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị cách thức để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.
Và rốt cuộc, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các đơn vị Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản trị cũ duyệt y việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng đề nghị mới... Trogn chiến lược nhân viên, các doanh nghiệp chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo thời cơ bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.
Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mệnh quản trị diễn ra ở Nhật Bản trong những năm rốt cục của thế kỷ 20.
Quantri.Vn
Tôi làm việc tại nhà băng từ năm 2003. Đến tháng 04/2015 tôi sẽ đi định cư nước ngoài. Vậy cho tôi hỏi trường hợp của tôi có được hưởng Bảo hiểm xã hội 1 lần hay không?
Thủ tục giấy tờ khoảng bao lâu thì mới được hưởng? Tôi muốn lãnh tiền này sau khoảng 1 tháng sau khi thôi việc được không?
trạng sư tham vấn:
Căn cứ Điểm d Khoản 1 Điều 55 Luật Bảo hiểm xã hội 2006: “ra nước ngoài để định cư” là trường hợp được xét hưởng Bảo hiểm xã hội một lần. Mức hưởng BHXH một lần được quy định tại Điều 56 Luật Bảo hiểm xã hội 2006: “Mức hưởng Bảo hiểm xã hội một lần được tính theo số năm đã đóng Bảo hiểm xã hội, cứ mỗi năm tính bằng 1,5 tháng mức bình quân lương thuởng, tiền công tháng đóng BHXH”.
Giấy tờ giải quyết Bảo hiểm xã hội một lần được quy định tại Điều 20 Quyết định 01/Bảo hiểm xã hội năm 2014 của BHXH Việt Nam
“Điều 20. Giấy tờ giải quyết hưởng Bảo hiểm xã hội một lần
1. Sổ BHXH.
2. Đơn đề nghị hưởng Bảo hiểm xã hội một lần (mẫu số 14-HSB) đối với trường hợp quy định tại Khoản 1 Điều 55 và Điều 73 Luật Bảo hiểm xã hội.
3. Quyết định mất việc (bản chính hoặc bản sao) hoặc quyết định mất việc (bản chính hoặc bản sao) hoặc văn bản kết thúc hợp đồng cần lao, hiệp đồng lao động hết hạn (bản chính hoặc bản sao) đối với trường hợp quy định tại Điểm a Khoản 1 Điều 55 Luật Bảo hiểm xã hội.
4. Quyết định giải ngũ, giải ngũ, thôi việc (bản chính hoặc bản sao) đối với trường hợp quy định tại Khoản 2 Điều 55 Luật Bảo hiểm xã hội.
5. Biên bản giám định mức suy giảm khả năng cần lao của Hội đồng giám định y khoa đối với trường hợp quy định tại Điểm b Khoản 1 Điều 55 Luật Bảo hiểm xã hội.
6. Bản dịch tiếng Việt được công chứng (bản chính hoặc bản sao) của bản thị thực nhập cảnh được tạm cư dài hạn hoặc thẻ thường trú hoặc giấy công nhận tạm cư dài hạn do cơ quan có thẩm quyền nước sở tại cấp đối với người ra nước ngoài để định cư.”
Về quy trình và thời kì thực hiện, Khoản 2 Điều 27 Quyết định 01/BHXH năm 2014 của BHXH Việt Nam:
“2. Thực hành giải quyết hưởng Bảo hiểm xã hội một lần theo Điều 55 và Điều 73 Luật BHXH, gồm: Lập bản quá trình đóng BHXH (mẫu số 04D-HSB); ban hành hình định hưởng trợ cấp Bảo hiểm xã hội một lần (mẫu số 07B-HSB); công nhận vào sổ BHXH theo quy định về nội dung đã hưởng Bảo hiểm xã hội một lần và thu hồi để lưu trữ cùng hồ sơ; cấp giấy công nhận thời gian đóng bảo hiểm thất nghiệp đối với trường hợp có thời gian đóng bảo hiểm thất nghiệp nhưng chưa hưởng theo quy định; trả hồ sơ hưởng BHXH một lần theo quy định tại Điểm 6.2 Khoản 6 Điều này cho người cần lao.
Khi giải quyết hưởng Bảo hiểm xã hội một lần phải đánh giá, đối chiếu các nguyên tố về nhân thân, số sổ Bảo hiểm xã hội, dữ liệu về quá trình đóng BHXH của người cần lao bảo đảm không giải quyết hưởng trùng trợ cấp.
Thời hạn giải quyết tối đa là 10 ngày làm việc kể từ ngày nhận đủ giấy tờ theo quy định. Trường hợp không giải quyết thì phải trả lời bằng văn bản và nêu rõ lý do.”
Vietnamnet.Vn
Quản lý nhân viên theo phong cách Nhật
Một trong những nhân tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật quản lý nhân viên . Nguyên tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc tăng cường hiệu suất cần lao, chất lượng sản phẩm. Và các cơ quan Nhật Bản nhịn nhường như hiểu rõ nhất tầm quan yếu của nhân tố quản trị nhân sự. Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mệnh về quản trị viên chức đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các cơ quan Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.
Công tác làm trọn đời
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là cách thức tăng cường năng suất thường được các công ty ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công tác. Các công nhân sự Nhật Bản, nhất là những nam công nhân sự có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công viên chức này ít tình nguyện đổi đơn vị hơn so với các viên chức ở các nước khác. Những công viên chức khác gọi là những công nhân sự tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những doanh nghiệp lớn như TOYOTA. Tuy nhiên còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiện tặn lao động, các đơn vị giữ lại số công nhân sự làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân trợ thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân sự sang các phòng ban sản xuất khác.
Sự tham gia của nhân sự trong quá trình ra quyết định
Một số cơ quan Nhật Bản khuyến khích sự hiệp tác giữa người cần lao và nhà quản lý bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.
Viên chức được tham dự vào hoạt động quản trị của cơ quan, đây là quá trình cộng tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Tỉ dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng cần lao của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông báo và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì dù rằng các cổ đông và viên chức có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ toạ đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.
Nhóm đánh giá chất lượng
Để nâng cao hiệu suất của công nhân viên, các cơ quan Nhật Bản đã thể nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để yêu cầu công nhân sự đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được liên quan một phần nhờ mục tiêu này.
Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản lý.
Làm việc theo nhóm
Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng cách thức làm việc theo nhóm để liên quan sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan hoài nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công tác trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công viên chức còn kiểm soát chất lượng và tự tôn tạo máy móc của mình.
Huấn luyện, đào tạo các nhà quản trị tại chi nhánh ngoài nước
Nhiều công ty Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản lý quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản lý chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản lý trong nước, họ phải đấu tranh với khó khăn về thông báo liên lạc giữa các doanh nghiệp đầu não của doanh nghiệp và chi nhánh.
Các cơ quan đa nhà nước Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản lý địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản lý địa phương am tường các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể hội tụ vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các doanh nghiệp này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản lý.
Và tại Nhật, hai chức năng tập huấn, huấn luyện nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị cách thức để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.
Và rốt cuộc, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các đơn vị Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản trị cũ duyệt y việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng đề nghị mới... Trogn chiến lược nhân viên, các doanh nghiệp chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo thời cơ bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.
Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mệnh quản trị diễn ra ở Nhật Bản trong những năm rốt cục của thế kỷ 20.
Quantri.Vn
Thứ Ba, 22 tháng 9, 2015
5 Bước để có bản kiểm tra thành tích cuối năm hiệu quả
5 Bước để có bản kiểm tra thành tích cuối năm hiệu quả
Cuối năm luôn là thời khắc các doanh nghiệp thực hiện bản kiểm tra viên chức . Lãnh đạo và các nhà quản trị hiểu đươc tầm quan yếu và tính dài hạn của các bản tổng kết này, ngoại giả họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời điểm bận rộn cuối năm.
Đối với nhiều doanh nghiệp, đây lại là thời điểm duy nhất trong năm để cả lãnh đạo và viên chức nhìn lại, đánh giá lại, xác định và tụ hội vào những mục đích mới, những nấc thang mới trong công tác – bao gồm cả bàn luận về những thay đổi về chế độ lương thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công tác không chỉ thực tế mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho viên chức.
1. Hãy thật cụ thể và sáng tỏ.
Bản đánh giá công việc càng cụ thể càng hữu ích cho nhân sự, và càng có khả năng trở nên “kim chỉ Nam” để nâng cao ý thức và kết quả làm việc của viên chức. Các bản đánh giá cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong công ty với những thành tích xuất sắc để thúc đẩy sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản trị càn tạo ra một cơ chế minh bạch – chia bản đánh giá thành những mục tiêu và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, nhân sự của bạn có thể nắm được họ được đánh giá bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan trọng nhất.
2. Kiểm tra thường xuyên.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản trị và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công việc chí ít là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu doanh nghiệp của bạn chỉ kiểm tra mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân viên vẫn nên bàn thảo và rà soát lại các công việc đánh giá thường xuyên, nhằm giảm thiểu những dị đồng ý kiến và bất thần trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên đàm đạo về kết quả công tác còn cho phép chúng ta có thời gian để chuẩn bị cho những đổi thay cần thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới nảy sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.
3. Thu thập thông báo từ tất cả các phía.
Một số cơ quan đã xây dựng cơ chế kiểm tra 360 độ, trong đó nhân sự có thể phản hồi lại với quản trị, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp doanh nghiệp không có cơ chế đó, các nhà quản trị vẫn nên thu thập thông báo theo các cách phi chính thức từ các mối lái làm việc của các nhân viên. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của kiểm tra từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.
Tương tự như vậy, cách mà viên chức tự kiểm tra kết quả làm việc của họ cũng quan yếu không kém. Đó là cơ hội để họ bộc lộ những thành tựu đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công tác và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong tương lai. Trên thực tại tại nhiều công ty, quy trình kiểm tra kế quả công việc khởi đầu từ việc tất cả các nhân viên hoàn thành bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ coi xét và đưa ra kết luận.
4. Biết tạo động lực cho viên chức.
Điều quan trọng của một người quản lý nhân nhân sự là hiểu rõ viên chức và cung cấp những phản hồi thích hợp, mang tính xây dựng và có tác động đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có xu hướng được ảnh hưởng bởi những kiểm tra mang tính định lượng, dễ dàng nhận diện và cách những đánh giá đấy ảnh hưởng trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những viên chức lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay thời cơ phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân sự làm việc để có một bản kiểm tra hiệu quả hơn.
Cần chú ý rằng, những cuộc bàn bạc thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản trị và nhân sự sẽ giúp nhà quản trị hiểu được tâm lý nhân sự của mình hơn từ những cuộc đối thoại tự nhiên, mang tính hiệp tác cao.
5. Vận dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.
Bây giờ, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, đánh giá kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô cơ quan với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể nhanh chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu đánh giá của các cá nhân và đưa ra bản kiểm tra tổng hợp,minh bạch, tiết kiệm phí tổn và thời kì cho nhà quản trị. Trên thực tại, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân sự mà tất cả mọi nhân viên tròn tổ chức đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình kiểm tra.
Nguồn: entrepreneur.Com
Kiểm tra nhân viên: khích lệ hiệu quả của nhà quản lý
Là nhà quản lý không phải lúc nào chúng ta cũng có thể dùng tiền để động viên viên chức. Tôi đã gặp một số người anh, người bạn trong vị trí của một CEO đã nói rằng: "Tôi đã tăng lương , đã giảm giờ làm, cho đi du lịch.......Thế mà tuấn kiệt vẫn cứ đi khỏi".
Không phải lúc nào, trường hợp nào cũng có thể dùng tiền để động viên nhân sự. Tiền không bao giờ đủ cả. Ai cũng có túi ba gang, và cái túi ấy luôn không có đáy.........
Ngày trước khi tôi xây dựng văn hóa đơn vị, tôi đã chỉ cho các nà quản lý hiểu rằng, người Việt Nam, không thể tồn tại một nền văn hóa theo kiểu "Phân biệt cấp trên, cấp dưới" như kiểu Hàn Quốc, Đài Loan, cũng chẳng thể ồn tại loại văn hóa "Tiền trao cháo múc" như kiểu văn hóa phương Tây..........Văn hóa của người Việt Nam: sống trọng tình cảm, trung thành và chịu thương chịu khó. Tôi mở ra cho tất cả nhân sự biết mục tiêu của công ty và tát cả chúng ta sẽ làm gì trong đó khi thành công, khi thất bại. Tôi trợ giúp các vị quản trị các cấp khi gặp khó khăn trong việc sử lý các cảnh huống nhân viên liên quan. Việc tôi đã làm nhận được sự ủng hộ nồng nhiệt của Ban lãnh đạo. Tất cả các quản lý trong công ty tôi đều có thể "Cùng dọn nhà vệ sinh, cũng lau VP, nhà xưởng, cùng đón săng sản phẩm mỗi khi có nhu cầu cấp bách". Cái văn hóa không phân biệt trên dưới và cư xử giống như một địa gia đình đã làm cho nhân viên khi đi làm thì rất hăng hái, vì họ chỉ dời gia đình riêng để đến với gia đình chung thôi. Mỗi năm khi họp tổng kết, Sếp tôi thông tin kết quả kinh doanh trong năm và chúng tôi vạch gạnh hoạch cho năm mới. Sếp có thể mang nước đến cho viên chức nếu thấy họ đang ra mồ hôi, có thể mua những mẩu bánh và cùng chúng tôi ngồi trên nền đất để thưởng thức vài phút tiêu khiển trong giờ làm việc ........
Có nhiều cách khích lệ hiệu quả, mà theo tôi, cách hiệu quả nhất chính là tạo ra một môi trường, ở đó tất cả các nhân sự đều hiểu rõ giá trị của mình và luôn được đánh giá đúng. Ngoại giả để đánh giá được hiệu quả viên chức, chúng ta phải có mục đích cho từng vị trí cụ thể và phương án kiểm tra việc thực hành mục tiêu đó. Tất cả những gì mình cần là sự rõ ràng, sáng tỏ cùng với phương pháp kiểm tra có tính sáng tạo cao và khả năng cụ thể hóa các mục tiêu thành những con số biết nói. Đây không phải là công việc đơn giản. Nó đòi hỏi sự cộng tác thật tốt của người làm viên chức và nhà quản trị các phòng ban cùng với cả những nhân sự mà mình đánh giá . Đó là cuộc đối thoại đẹp, khiến viên chức quản lý xích lại gần nhau trong mục đích chung, cùng nhau phát triển tổ chức. Đó là khi viên chức hiểu rằng, khi tổ chức phát triển, chính mình cũng được phát triển.
Mỗi doanh nghiệp, mỗi văn hóa khác nhau, việc áp dụng cách cổ vũ viên chức cũng khác nhau, cái chính là nhữnng nhà quản lý nguồn lực " human resource Manager" có thực thụ quản trị được nó hay không? Hay chỉ là có tiếng "làm dâu trăm họ" cũng là một cách nói về công tác nhân viên, và "bà mẹ quần chúng" cũng là cách gọi đnags yê ucủa mọi người đối với người làm nhân viên. Bât cứ công việc nàoc ũng có cái hay, cái dở của nó. Vàt rong mọi lúc, người làm viên chức phải nhạy bén để có thể xây dựng một văn hóa công ty thích hơp nhất cho sự phát triển của nhân viên, của công ty. Và các cách thức động viên viên chức là một trong những "thanh kiếm" tranh đấu của nhà quản trị giỏi.....
Kỷ yếu Ngày nhân viên Việt Nam
Đinh Thị Phước Duệ (17/9/1976)
HRM - doanh nghiệp TNHH RKW Lotus
Cuối năm luôn là thời khắc các doanh nghiệp thực hiện bản kiểm tra viên chức . Lãnh đạo và các nhà quản trị hiểu đươc tầm quan yếu và tính dài hạn của các bản tổng kết này, ngoại giả họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời điểm bận rộn cuối năm.
Đối với nhiều doanh nghiệp, đây lại là thời điểm duy nhất trong năm để cả lãnh đạo và viên chức nhìn lại, đánh giá lại, xác định và tụ hội vào những mục đích mới, những nấc thang mới trong công tác – bao gồm cả bàn luận về những thay đổi về chế độ lương thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công tác không chỉ thực tế mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho viên chức.
1. Hãy thật cụ thể và sáng tỏ.
Bản đánh giá công việc càng cụ thể càng hữu ích cho nhân sự, và càng có khả năng trở nên “kim chỉ Nam” để nâng cao ý thức và kết quả làm việc của viên chức. Các bản đánh giá cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong công ty với những thành tích xuất sắc để thúc đẩy sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản trị càn tạo ra một cơ chế minh bạch – chia bản đánh giá thành những mục tiêu và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, nhân sự của bạn có thể nắm được họ được đánh giá bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan trọng nhất.
2. Kiểm tra thường xuyên.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản trị và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công việc chí ít là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu doanh nghiệp của bạn chỉ kiểm tra mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân viên vẫn nên bàn thảo và rà soát lại các công việc đánh giá thường xuyên, nhằm giảm thiểu những dị đồng ý kiến và bất thần trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên đàm đạo về kết quả công tác còn cho phép chúng ta có thời gian để chuẩn bị cho những đổi thay cần thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới nảy sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.
3. Thu thập thông báo từ tất cả các phía.
Một số cơ quan đã xây dựng cơ chế kiểm tra 360 độ, trong đó nhân sự có thể phản hồi lại với quản trị, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp doanh nghiệp không có cơ chế đó, các nhà quản trị vẫn nên thu thập thông báo theo các cách phi chính thức từ các mối lái làm việc của các nhân viên. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của kiểm tra từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.
Tương tự như vậy, cách mà viên chức tự kiểm tra kết quả làm việc của họ cũng quan yếu không kém. Đó là cơ hội để họ bộc lộ những thành tựu đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công tác và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong tương lai. Trên thực tại tại nhiều công ty, quy trình kiểm tra kế quả công việc khởi đầu từ việc tất cả các nhân viên hoàn thành bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ coi xét và đưa ra kết luận.
4. Biết tạo động lực cho viên chức.
Điều quan trọng của một người quản lý nhân nhân sự là hiểu rõ viên chức và cung cấp những phản hồi thích hợp, mang tính xây dựng và có tác động đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có xu hướng được ảnh hưởng bởi những kiểm tra mang tính định lượng, dễ dàng nhận diện và cách những đánh giá đấy ảnh hưởng trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những viên chức lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay thời cơ phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân sự làm việc để có một bản kiểm tra hiệu quả hơn.
Cần chú ý rằng, những cuộc bàn bạc thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản trị và nhân sự sẽ giúp nhà quản trị hiểu được tâm lý nhân sự của mình hơn từ những cuộc đối thoại tự nhiên, mang tính hiệp tác cao.
5. Vận dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.
Bây giờ, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, đánh giá kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô cơ quan với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể nhanh chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu đánh giá của các cá nhân và đưa ra bản kiểm tra tổng hợp,minh bạch, tiết kiệm phí tổn và thời kì cho nhà quản trị. Trên thực tại, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân sự mà tất cả mọi nhân viên tròn tổ chức đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình kiểm tra.
Nguồn: entrepreneur.Com
Kiểm tra nhân viên: khích lệ hiệu quả của nhà quản lý
Là nhà quản lý không phải lúc nào chúng ta cũng có thể dùng tiền để động viên viên chức. Tôi đã gặp một số người anh, người bạn trong vị trí của một CEO đã nói rằng: "Tôi đã tăng lương , đã giảm giờ làm, cho đi du lịch.......Thế mà tuấn kiệt vẫn cứ đi khỏi".
Không phải lúc nào, trường hợp nào cũng có thể dùng tiền để động viên nhân sự. Tiền không bao giờ đủ cả. Ai cũng có túi ba gang, và cái túi ấy luôn không có đáy.........
Ngày trước khi tôi xây dựng văn hóa đơn vị, tôi đã chỉ cho các nà quản lý hiểu rằng, người Việt Nam, không thể tồn tại một nền văn hóa theo kiểu "Phân biệt cấp trên, cấp dưới" như kiểu Hàn Quốc, Đài Loan, cũng chẳng thể ồn tại loại văn hóa "Tiền trao cháo múc" như kiểu văn hóa phương Tây..........Văn hóa của người Việt Nam: sống trọng tình cảm, trung thành và chịu thương chịu khó. Tôi mở ra cho tất cả nhân sự biết mục tiêu của công ty và tát cả chúng ta sẽ làm gì trong đó khi thành công, khi thất bại. Tôi trợ giúp các vị quản trị các cấp khi gặp khó khăn trong việc sử lý các cảnh huống nhân viên liên quan. Việc tôi đã làm nhận được sự ủng hộ nồng nhiệt của Ban lãnh đạo. Tất cả các quản lý trong công ty tôi đều có thể "Cùng dọn nhà vệ sinh, cũng lau VP, nhà xưởng, cùng đón săng sản phẩm mỗi khi có nhu cầu cấp bách". Cái văn hóa không phân biệt trên dưới và cư xử giống như một địa gia đình đã làm cho nhân viên khi đi làm thì rất hăng hái, vì họ chỉ dời gia đình riêng để đến với gia đình chung thôi. Mỗi năm khi họp tổng kết, Sếp tôi thông tin kết quả kinh doanh trong năm và chúng tôi vạch gạnh hoạch cho năm mới. Sếp có thể mang nước đến cho viên chức nếu thấy họ đang ra mồ hôi, có thể mua những mẩu bánh và cùng chúng tôi ngồi trên nền đất để thưởng thức vài phút tiêu khiển trong giờ làm việc ........
Có nhiều cách khích lệ hiệu quả, mà theo tôi, cách hiệu quả nhất chính là tạo ra một môi trường, ở đó tất cả các nhân sự đều hiểu rõ giá trị của mình và luôn được đánh giá đúng. Ngoại giả để đánh giá được hiệu quả viên chức, chúng ta phải có mục đích cho từng vị trí cụ thể và phương án kiểm tra việc thực hành mục tiêu đó. Tất cả những gì mình cần là sự rõ ràng, sáng tỏ cùng với phương pháp kiểm tra có tính sáng tạo cao và khả năng cụ thể hóa các mục tiêu thành những con số biết nói. Đây không phải là công việc đơn giản. Nó đòi hỏi sự cộng tác thật tốt của người làm viên chức và nhà quản trị các phòng ban cùng với cả những nhân sự mà mình đánh giá . Đó là cuộc đối thoại đẹp, khiến viên chức quản lý xích lại gần nhau trong mục đích chung, cùng nhau phát triển tổ chức. Đó là khi viên chức hiểu rằng, khi tổ chức phát triển, chính mình cũng được phát triển.
Mỗi doanh nghiệp, mỗi văn hóa khác nhau, việc áp dụng cách cổ vũ viên chức cũng khác nhau, cái chính là nhữnng nhà quản lý nguồn lực " human resource Manager" có thực thụ quản trị được nó hay không? Hay chỉ là có tiếng "làm dâu trăm họ" cũng là một cách nói về công tác nhân viên, và "bà mẹ quần chúng" cũng là cách gọi đnags yê ucủa mọi người đối với người làm nhân viên. Bât cứ công việc nàoc ũng có cái hay, cái dở của nó. Vàt rong mọi lúc, người làm viên chức phải nhạy bén để có thể xây dựng một văn hóa công ty thích hơp nhất cho sự phát triển của nhân viên, của công ty. Và các cách thức động viên viên chức là một trong những "thanh kiếm" tranh đấu của nhà quản trị giỏi.....
Kỷ yếu Ngày nhân viên Việt Nam
Đinh Thị Phước Duệ (17/9/1976)
HRM - doanh nghiệp TNHH RKW Lotus
Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015
Cách viết một bản biểu thị công tác
Cách viết một bản biểu
thị công tác
Làm thế nào để viết một bản biểu thị công tác tốt? Một thực tại đáng nhớ tiếc trong quản trị nhân sự tại nhiều cơ quan Việt Nam bây giờ là bản bộc lộ công việc thường được coi như một bản giao việc, cốt tử liệt kê các đầu việc một cách sơ lược, dẫn đến bản biểu đạt công tác chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các lưu ý cần thiết để viết một bản trình bày công tác tốt.
Hiểu đúng về bản biểu đạt công việc
Một bản biểu lộ công việc cho một vị trí công tác (hay “chức danh công tác”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công tác, tuyển dụng , đào tạo nhân sự, và kiểm tra kết quả công tác nhân viên. Song song, bản diễn tả công tác cũng là cơ sở để nhân viên phụ trách vị trí công tác đó biết rõ mục tiêu của công tác, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công tác được giao, quyền hạn và bổn phận có được khi thực hành các chức năng đó. Như vậy, bản bộc lộ công tác không chỉ là bản cam kết công tác giữa người quản trị và nhân sự, mà còn là cơ sở hướng dẫn để viên chức thực hiện công tác của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch hoạt động của phòng ban, cũng như của cơ quan, tổ chức.
Các nguyên tắc căn bản trong viết trình bày công việc
1. Mục tiêu công tác
Bản biểu lộ công việc phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công việc: “vị trí này tồn tại để làm gì cho cơ quan?”. Đây chính là mục tiêu công tác ăn nhập với các chức năng chính yếu mà vị trí này đảm nhận. Tỉ dụ, đối với vị trí Trưởng phòng nhân viên có chức năng yêu cầu chính sách nhân viên, theo dõi và tham mưu thực hành chính sách thì mục đích có thể là “đảm bảo chất lượng và số lượng nguồn nhân công cho cơ quan ưng chuẩn việc thực hiện các chính sách nhân sự phù hợp với nhu cầu quản lý và hiệu quả nhất”
2. Chức năng và nhiệm vụ
Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ nhiệm năng chung của phòng ban. Để thực hành được từng chức năng này, bản thể hiện công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ cốt yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.
Nhiệm vụ được diễn đạt với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Biểu đạt “làm cái gì” chứ không mô tả “làm như thế nào”.
Chức năng và nhiệm vụ cần được xếp đặt theo thứ tự quan trọng và trình tự thực hành, đồng thời nên được biểu lộ ngắn gọn và rõ rang. Một số bản biểu thị công việc cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không biểu thị hết được các nhiệm vụ có thể phát sinh khi thực hành công tác.
Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một đôi nhóm nhiệm vụ sẽ có diễn tả đề nghị kết quả kỳ vẳng nói chung cho vị trí công việc. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản lý thực hành công việc đối với người quản trị cũng như tiêu chí thực hành công tác cho nhân viên như đã đề cập trên đây.
3. Quyền hạn và trách nhiệm
Quyền hạn và bổn phận phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hành các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, song song phải chịu bổn phận cho kết quả công việc của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn cốt yếu thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, viên chức, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các bổn phận cốt tử là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người tác động tới quá trình thực thi nhiệm vụ.
4. Đề xuất năng lực
Đây là những yêu cầu về năng lực cấp thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hiện được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là bộc lộ về năng lực của các cá nhân thực tiễn tại công ty. Các yêu cầu năng lực căn bản có thể bao gồm học thức, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.
Như vậy, để viết một bản biểu lộ công việc tốt sẽ cần nhiều thông tin hơn so với một danh sách các công việc thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản diễn tả công tác được xây dựng một cách bài bản kiên cố sẽ là dụng cụ đắc lực trong quản lý nhân viên và quản trị hoạt động của đơn vị
Nguồn: Internet
Thấu hiểu tâm của Ban lãnh đạo ngân hàng
TP - Đã 1 năm đã qua đi. Nhiều câu hỏi ngày ấy - bây giờ đã được trả lời, những băn khoăn theo thời gian cũng tan biến - chị Nguyễn Thúy Hạnh, Phó giám đốc khối khách hàng cá nhân PVcomBank san sớt.
Dưới đây là tâm sự của chị: Trước khi việc thống nhất ngân hàng Phương Tây và Tài chính Dầu khí diễn ra, tôi đảm đương vị trí Phó tổng giám đốc nhà băng Phương Tây (WestBank), gánh vác khu vực miền Bắc. Khi nhận được thông tin về việc sáp nhập, như tâm lý của đa số CBNV tại WTB, tôi rất băn khoăn về những thay đổi sẽ đến về công việc, thu nhập, chức danh, chế độ chính sách. Thực tế cuộc sống cho thấy, trong các sự kiện rưa rứa, thường diễn ra việc thay thế các cán bộ, nói nôm na là “thay máu”, đặc biệt là đối với lớp cán bộ chủ chốt của WTB. Liệu lớp cán bộ này có được nhà băng mới tin tưởng, trọng dụng… Trong lúc ngổn ngang nhiều nghĩ suy như vậy, không tránh khỏi giây lát tôi có ý định rời khỏi nhà băng.
Đã 1 năm đã qua đi. Nhiều câu hỏi ngày ấy - hiện giờ đã được giải đáp, những băn khoăn theo thời kì cũng tan biến. Có thể nói, thi thoảng có một sự sáp nhập nào lại trơn tru, hiệu quả và tạo ra công mạnh hợp nhất một cách mau chóng như vậy giữa hai thực thể có nhiều dị biệt. Trước tiên, chính sách, chế độ với CBNV được quan hoài chú ý và đặc biệt là không có hiện tượng phân biệt đối xử giữa nhân viên cũ và mới. Viên chức được kiểm tra và cất nhắc trên cơ sở năng lực đích thực. Việc đánh giá được thực hành khá công tâm, tạo tâm lý lặng tâm công việc cho CBNV.
Ngân hàng mới - PVcomBank thực sự chú trọng vào huấn luyện, tẩm bổ năng lực cán bộ, thường xuyên tổ chức các khóa tập huấn chất lượng cao; đảm bảo CBNV có thời cơ đồng đẳng trong việc đào tạo, tăng cường năng lực nghiệp vụ. Quan trọng hơn, định hướng chiến lược phát triển phù hợp với năng lực, đặc thù và dự báo thị trường luôn được Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo nhà băng đặt lên hàng đầu (qua việc thuê tham mưu chiến lược nước ngoài). Mặt mạnh, lợi thế chuyên biệt của hai đơn vị đã được lưu ý sử dụng, áp dụng hiệu quả một cách ăn nhập, tạo nên thế mạnh chung, định hướng chung và văn hóa chung, đồng nhất.
Với cá nhân mình, những gì tôi nhận được đó là sự tin tưởng, quan tâm, ủng hộ từ Ban lãnh đạo ngân hàng, sự kiểm tra chuẩn mực và bố trí công tác ăn nhập với nguyện vọng để từ đó, tự thấy phát huy được năng lực, đóng góp phần bé nhỏ vào thành tích chung của ngân hàng. Quan yếu nữa, là sự cảm nhận được làm việc trong một tập thể không tồn tại sự phân biệt đối xử, không quan niệm người mới- cũ, mà chỉ có đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau, cùng hướng về tương lai và triển vẳng tốt đẹp của ngân hàng.
Tienphong.Vn
Làm thế nào để viết một bản biểu thị công tác tốt? Một thực tại đáng nhớ tiếc trong quản trị nhân sự tại nhiều cơ quan Việt Nam bây giờ là bản bộc lộ công việc thường được coi như một bản giao việc, cốt tử liệt kê các đầu việc một cách sơ lược, dẫn đến bản biểu đạt công tác chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các lưu ý cần thiết để viết một bản trình bày công tác tốt.
Hiểu đúng về bản biểu đạt công việc
Một bản biểu lộ công việc cho một vị trí công tác (hay “chức danh công tác”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công tác, tuyển dụng , đào tạo nhân sự, và kiểm tra kết quả công tác nhân viên. Song song, bản diễn tả công tác cũng là cơ sở để nhân viên phụ trách vị trí công tác đó biết rõ mục tiêu của công tác, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công tác được giao, quyền hạn và bổn phận có được khi thực hành các chức năng đó. Như vậy, bản bộc lộ công tác không chỉ là bản cam kết công tác giữa người quản trị và nhân sự, mà còn là cơ sở hướng dẫn để viên chức thực hiện công tác của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch hoạt động của phòng ban, cũng như của cơ quan, tổ chức.
Các nguyên tắc căn bản trong viết trình bày công việc
1. Mục tiêu công tác
Bản biểu lộ công việc phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công việc: “vị trí này tồn tại để làm gì cho cơ quan?”. Đây chính là mục tiêu công tác ăn nhập với các chức năng chính yếu mà vị trí này đảm nhận. Tỉ dụ, đối với vị trí Trưởng phòng nhân viên có chức năng yêu cầu chính sách nhân viên, theo dõi và tham mưu thực hành chính sách thì mục đích có thể là “đảm bảo chất lượng và số lượng nguồn nhân công cho cơ quan ưng chuẩn việc thực hiện các chính sách nhân sự phù hợp với nhu cầu quản lý và hiệu quả nhất”
2. Chức năng và nhiệm vụ
Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ nhiệm năng chung của phòng ban. Để thực hành được từng chức năng này, bản thể hiện công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ cốt yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.
Nhiệm vụ được diễn đạt với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Biểu đạt “làm cái gì” chứ không mô tả “làm như thế nào”.
Chức năng và nhiệm vụ cần được xếp đặt theo thứ tự quan trọng và trình tự thực hành, đồng thời nên được biểu lộ ngắn gọn và rõ rang. Một số bản biểu thị công việc cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không biểu thị hết được các nhiệm vụ có thể phát sinh khi thực hành công tác.
Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một đôi nhóm nhiệm vụ sẽ có diễn tả đề nghị kết quả kỳ vẳng nói chung cho vị trí công việc. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản lý thực hành công việc đối với người quản trị cũng như tiêu chí thực hành công tác cho nhân viên như đã đề cập trên đây.
3. Quyền hạn và trách nhiệm
Quyền hạn và bổn phận phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hành các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, song song phải chịu bổn phận cho kết quả công việc của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn cốt yếu thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, viên chức, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các bổn phận cốt tử là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người tác động tới quá trình thực thi nhiệm vụ.
4. Đề xuất năng lực
Đây là những yêu cầu về năng lực cấp thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hiện được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là bộc lộ về năng lực của các cá nhân thực tiễn tại công ty. Các yêu cầu năng lực căn bản có thể bao gồm học thức, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.
Như vậy, để viết một bản biểu lộ công việc tốt sẽ cần nhiều thông tin hơn so với một danh sách các công việc thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản diễn tả công tác được xây dựng một cách bài bản kiên cố sẽ là dụng cụ đắc lực trong quản lý nhân viên và quản trị hoạt động của đơn vị
Nguồn: Internet
Thấu hiểu tâm của Ban lãnh đạo ngân hàng
TP - Đã 1 năm đã qua đi. Nhiều câu hỏi ngày ấy - bây giờ đã được trả lời, những băn khoăn theo thời gian cũng tan biến - chị Nguyễn Thúy Hạnh, Phó giám đốc khối khách hàng cá nhân PVcomBank san sớt.
Dưới đây là tâm sự của chị: Trước khi việc thống nhất ngân hàng Phương Tây và Tài chính Dầu khí diễn ra, tôi đảm đương vị trí Phó tổng giám đốc nhà băng Phương Tây (WestBank), gánh vác khu vực miền Bắc. Khi nhận được thông tin về việc sáp nhập, như tâm lý của đa số CBNV tại WTB, tôi rất băn khoăn về những thay đổi sẽ đến về công việc, thu nhập, chức danh, chế độ chính sách. Thực tế cuộc sống cho thấy, trong các sự kiện rưa rứa, thường diễn ra việc thay thế các cán bộ, nói nôm na là “thay máu”, đặc biệt là đối với lớp cán bộ chủ chốt của WTB. Liệu lớp cán bộ này có được nhà băng mới tin tưởng, trọng dụng… Trong lúc ngổn ngang nhiều nghĩ suy như vậy, không tránh khỏi giây lát tôi có ý định rời khỏi nhà băng.
Đã 1 năm đã qua đi. Nhiều câu hỏi ngày ấy - hiện giờ đã được giải đáp, những băn khoăn theo thời kì cũng tan biến. Có thể nói, thi thoảng có một sự sáp nhập nào lại trơn tru, hiệu quả và tạo ra công mạnh hợp nhất một cách mau chóng như vậy giữa hai thực thể có nhiều dị biệt. Trước tiên, chính sách, chế độ với CBNV được quan hoài chú ý và đặc biệt là không có hiện tượng phân biệt đối xử giữa nhân viên cũ và mới. Viên chức được kiểm tra và cất nhắc trên cơ sở năng lực đích thực. Việc đánh giá được thực hành khá công tâm, tạo tâm lý lặng tâm công việc cho CBNV.
Ngân hàng mới - PVcomBank thực sự chú trọng vào huấn luyện, tẩm bổ năng lực cán bộ, thường xuyên tổ chức các khóa tập huấn chất lượng cao; đảm bảo CBNV có thời cơ đồng đẳng trong việc đào tạo, tăng cường năng lực nghiệp vụ. Quan trọng hơn, định hướng chiến lược phát triển phù hợp với năng lực, đặc thù và dự báo thị trường luôn được Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo nhà băng đặt lên hàng đầu (qua việc thuê tham mưu chiến lược nước ngoài). Mặt mạnh, lợi thế chuyên biệt của hai đơn vị đã được lưu ý sử dụng, áp dụng hiệu quả một cách ăn nhập, tạo nên thế mạnh chung, định hướng chung và văn hóa chung, đồng nhất.
Với cá nhân mình, những gì tôi nhận được đó là sự tin tưởng, quan tâm, ủng hộ từ Ban lãnh đạo ngân hàng, sự kiểm tra chuẩn mực và bố trí công tác ăn nhập với nguyện vọng để từ đó, tự thấy phát huy được năng lực, đóng góp phần bé nhỏ vào thành tích chung của ngân hàng. Quan yếu nữa, là sự cảm nhận được làm việc trong một tập thể không tồn tại sự phân biệt đối xử, không quan niệm người mới- cũ, mà chỉ có đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau, cùng hướng về tương lai và triển vẳng tốt đẹp của ngân hàng.
Tienphong.Vn
Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015
Lợi ích BMTCV
Lợi ích BMTCV
+ Hoạch định nguồn nhân công: Việc sử dụng các thông tin trong quá trình phân tách công tác có thể giúp cơ quan xác định dược nguồn cung và cầu của nguồn nhân lực.
+ Kế hoạch “kế thừa”: Bằng việc so sánh chừng độ chệch về trách nhiệm và năng lực giữa một vị trí công tác và vị trí “kế thừa”, Bản miêu tả công việc giúp xác định lộ trình phát triển đội ngũ “kế thừa” cho đơn vị.
+ Tuyển dụng : Bản trình bày công việc là cơ sở để xác định ngay từ đầu các yêu cầu tuyển chọn ứng viên đáp ứng đề nghị của vị trí khuyết.
+ Đào tạo vào phát triển: thông báo chi tiết về các đề xuất năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ) trên Bản miêu tả công tác chính là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho viên chức.
+ Lương và phúc lợi: Mỗi Bản mô tả công tác cũng có thể được đánh giá và quy ra điểm số. Điểm số của từng Bản diễn đạt công tác cũng có thể làm cơ sở để tính lương và phúc lợi cho vị trí công việc đó.
+ Đánh giá hiệu quả làm việc: Bản kiểm tra hiệu quả làm việc luôn dựa vào mục đích cá nhân trong kỳ cùng với trách nhiệm trên Bản diễn đạt công tác của người nhân viên đảm đương vị trí đó.
+ Ngoài các ích lợi phục vụ cho các 6 chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực như trên, Bản mô tả công tác cũng giúp đơn vị xác định các thông báo liên quan đến tình trạng an toàn và sức khỏe cho từng vị trí công tác để có những giải pháp ngăn phòng ngừa nhằm giảm thiểu rủi ro trong lao động cho nhân viên. Bản biểu thị công tác cũng tương trợ rất nhiều cho việc thực hành luật cần lao trong DN. Chính các Bản diễn tả công việc cũng góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hướng các hoạt động mang tính khách quan tương tác đến con người như cất nhắc, thuyên chuyển, bãi nhiệm…
Quantrinhansu-online.Com
Các ngân hàng chật vật tuyển nhân viên cấp cao
Trong giới viên chức, những tháng đầu năm thường được ví như thời gian chuyển dịch, nhảy việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều ngân hàng thấy khó tìm người chấp thuận hơn, đặc biệt ở các vị trí cao cấp.
Vài tháng trước, anh Dương vẫn là giám đốc đứng đầu khối marketing của một ngân hàng cổ phần khu vực phía Nam. Công việc và chức danh ấy giờ chỉ còn là một dòng ngắn trên CV - bản trình bày công tác trong kí vãng bởi anh đã chuyển hướng sang kinh doanh thiết bị y tế.
Giống anh Dương, nữ giám đốc cấp cao khác của một nhà băng trụ sở ở phía Bắc cũng bất ngờ chia tay ngân hàng để về đầu quân ở vị trí na ná nhưng cho một tập đoàn khác trong lĩnh vực truyền thông.
Thành viên ban giám đốc của một ngân hàng cổ phần cho biết họ mãi chưa tìm được giám đốc khối quản trị rủi ro ưng ý. Đại diện nhiều công ty tuyển dụng nhận định viên chức cấp cao giờ không còn đượm đà với ngành ngân hàng như trước. Bà Đào Chân Phương - Giám đốc Chương trình huấn luyện Viện nhân lực nhà băng Tài chính (BTCI) - cho rằng không hẳn vì thu nhập ngành này không còn cao. Bà kể, rất nhiều người đã tâm tình làm ngân hàng áp lực, mệt mỏi và không ít phải đi dọn dẹp hậu quả từ dĩ vãng của những người khác.
Một số người khởi đầu kỳ vọng đến lúc bất động sản, chứng khoán dần khởi sắc nên họ muốn chuyển hướng. "Một khi đã làm nhà băng thì có nhẽ không quá khó khăn để họ điều hành những lĩnh vực khác, nhất là khi nó bớt rủi ro hơn", bà Phương phân tích.
Bà Chân Phương cũng chỉ ra rằng việc không có thực quyền trong ngân hàng Việt Nam cũng khiến nhiều người giỏi không còn đậm đà. "Nhiều ông chủ khiến các CEO mỏi mệt vì những chỉ đạo điều hành tư lợi cho mục đích cá nhân thay vì phục vụ cho việc làm ăn chung của nhà băng. Dù là nhân viên cấp cao nhưng vì không có thực tiền, thực quyền nên một số người sẽ không còn hứng thú", bà Phương lý giải.
Trong giới nhân sự, những tháng đầu năm thường được ví như thời gian dịch chuyển, nhảy việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều ngân hàng thấy khó tìm người chấp nhận hơn, đặc biệt ở các vị trí cao cấp.
Chuyên viên tuyển dụng của một cơ quan săn đầu người cũng chia sẻ, các vị trí cao cấp không nhiều nên hầu như các nhà băng đều biết nhau cả. "Giám đốc khối của ngân hàng này làm tốt thì hầu như trong ngành ai cũng biết nên rất dễ bị 'câu'. Nhìn chung, chỉ ngân hàng nước ngoài ít biến động nhân viên chứ tại các nhà băng nội thì việc đổi thay, chạy quanh quéo lại diễn ra liên tục", vị này nói.
Ngoài ra, theo bà Huỳnh Thu Hường, tổng giám đốc điều hành Towers Watson, doanh nghiệp tham vấn quốc tế về nguồn nhân lực, việc ngành nhà băng đang trong giai đoạn tái cấu trúc cũng khiến các doanh nghiệp khó tìm người giỏi hơn. Theo bà, sau đợt tái cấu trúc, thị trường còn lại là những ngân hàng quy mô lớn, sức khỏe tốt hơn. "Đồng nghĩa với đó là đề xuất cho các vị trí cao cấp phải cao hơn, năng lực lớn hơn. Chưa kể những người làm tốt luôn được săn đón. Gần đây không ít người Việt đã được tiến cử lên các vị trí cao hơn ở các nước trong khu vực", bà Hường chia sẻ.
Theo Vneconomy
+ Hoạch định nguồn nhân công: Việc sử dụng các thông tin trong quá trình phân tách công tác có thể giúp cơ quan xác định dược nguồn cung và cầu của nguồn nhân lực.
+ Kế hoạch “kế thừa”: Bằng việc so sánh chừng độ chệch về trách nhiệm và năng lực giữa một vị trí công tác và vị trí “kế thừa”, Bản miêu tả công việc giúp xác định lộ trình phát triển đội ngũ “kế thừa” cho đơn vị.
+ Tuyển dụng : Bản trình bày công việc là cơ sở để xác định ngay từ đầu các yêu cầu tuyển chọn ứng viên đáp ứng đề nghị của vị trí khuyết.
+ Đào tạo vào phát triển: thông báo chi tiết về các đề xuất năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ) trên Bản miêu tả công tác chính là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho viên chức.
+ Lương và phúc lợi: Mỗi Bản mô tả công tác cũng có thể được đánh giá và quy ra điểm số. Điểm số của từng Bản diễn đạt công tác cũng có thể làm cơ sở để tính lương và phúc lợi cho vị trí công việc đó.
+ Đánh giá hiệu quả làm việc: Bản kiểm tra hiệu quả làm việc luôn dựa vào mục đích cá nhân trong kỳ cùng với trách nhiệm trên Bản diễn đạt công tác của người nhân viên đảm đương vị trí đó.
+ Ngoài các ích lợi phục vụ cho các 6 chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực như trên, Bản mô tả công tác cũng giúp đơn vị xác định các thông báo liên quan đến tình trạng an toàn và sức khỏe cho từng vị trí công tác để có những giải pháp ngăn phòng ngừa nhằm giảm thiểu rủi ro trong lao động cho nhân viên. Bản biểu thị công tác cũng tương trợ rất nhiều cho việc thực hành luật cần lao trong DN. Chính các Bản diễn tả công việc cũng góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hướng các hoạt động mang tính khách quan tương tác đến con người như cất nhắc, thuyên chuyển, bãi nhiệm…
Quantrinhansu-online.Com
Các ngân hàng chật vật tuyển nhân viên cấp cao
Trong giới viên chức, những tháng đầu năm thường được ví như thời gian chuyển dịch, nhảy việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều ngân hàng thấy khó tìm người chấp thuận hơn, đặc biệt ở các vị trí cao cấp.
Vài tháng trước, anh Dương vẫn là giám đốc đứng đầu khối marketing của một ngân hàng cổ phần khu vực phía Nam. Công việc và chức danh ấy giờ chỉ còn là một dòng ngắn trên CV - bản trình bày công tác trong kí vãng bởi anh đã chuyển hướng sang kinh doanh thiết bị y tế.
Giống anh Dương, nữ giám đốc cấp cao khác của một nhà băng trụ sở ở phía Bắc cũng bất ngờ chia tay ngân hàng để về đầu quân ở vị trí na ná nhưng cho một tập đoàn khác trong lĩnh vực truyền thông.
Thành viên ban giám đốc của một ngân hàng cổ phần cho biết họ mãi chưa tìm được giám đốc khối quản trị rủi ro ưng ý. Đại diện nhiều công ty tuyển dụng nhận định viên chức cấp cao giờ không còn đượm đà với ngành ngân hàng như trước. Bà Đào Chân Phương - Giám đốc Chương trình huấn luyện Viện nhân lực nhà băng Tài chính (BTCI) - cho rằng không hẳn vì thu nhập ngành này không còn cao. Bà kể, rất nhiều người đã tâm tình làm ngân hàng áp lực, mệt mỏi và không ít phải đi dọn dẹp hậu quả từ dĩ vãng của những người khác.
Một số người khởi đầu kỳ vọng đến lúc bất động sản, chứng khoán dần khởi sắc nên họ muốn chuyển hướng. "Một khi đã làm nhà băng thì có nhẽ không quá khó khăn để họ điều hành những lĩnh vực khác, nhất là khi nó bớt rủi ro hơn", bà Phương phân tích.
Bà Chân Phương cũng chỉ ra rằng việc không có thực quyền trong ngân hàng Việt Nam cũng khiến nhiều người giỏi không còn đậm đà. "Nhiều ông chủ khiến các CEO mỏi mệt vì những chỉ đạo điều hành tư lợi cho mục đích cá nhân thay vì phục vụ cho việc làm ăn chung của nhà băng. Dù là nhân viên cấp cao nhưng vì không có thực tiền, thực quyền nên một số người sẽ không còn hứng thú", bà Phương lý giải.
Trong giới nhân sự, những tháng đầu năm thường được ví như thời gian dịch chuyển, nhảy việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều ngân hàng thấy khó tìm người chấp nhận hơn, đặc biệt ở các vị trí cao cấp.
Chuyên viên tuyển dụng của một cơ quan săn đầu người cũng chia sẻ, các vị trí cao cấp không nhiều nên hầu như các nhà băng đều biết nhau cả. "Giám đốc khối của ngân hàng này làm tốt thì hầu như trong ngành ai cũng biết nên rất dễ bị 'câu'. Nhìn chung, chỉ ngân hàng nước ngoài ít biến động nhân viên chứ tại các nhà băng nội thì việc đổi thay, chạy quanh quéo lại diễn ra liên tục", vị này nói.
Ngoài ra, theo bà Huỳnh Thu Hường, tổng giám đốc điều hành Towers Watson, doanh nghiệp tham vấn quốc tế về nguồn nhân lực, việc ngành nhà băng đang trong giai đoạn tái cấu trúc cũng khiến các doanh nghiệp khó tìm người giỏi hơn. Theo bà, sau đợt tái cấu trúc, thị trường còn lại là những ngân hàng quy mô lớn, sức khỏe tốt hơn. "Đồng nghĩa với đó là đề xuất cho các vị trí cao cấp phải cao hơn, năng lực lớn hơn. Chưa kể những người làm tốt luôn được săn đón. Gần đây không ít người Việt đã được tiến cử lên các vị trí cao hơn ở các nước trong khu vực", bà Hường chia sẻ.
Theo Vneconomy
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)