Các phương pháp huấn luyện và phát triển viên chức

Nếu xét theo địa điểm của đào tạo ta có tập huấn tại nơi làm việc và tập huấn xa nơi làm việc
 1/ tập huấn tại nơi làm việc:
Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được kiến thức , kỹ năng cần thiết cho công tác duyệt thực tế thực hành công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người cần lao lành nghề hơn . Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình tập huấn được thực hiện tại nơi làm việc.
Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm:
1.1 Kèm cặp tại chỗ: (còn gọi là huấn luyện trên công tác)
Cách thức cơ quan đơn giản nhất là trong quá trình thực hành công việc học viên sẽ được hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn. Cách thức này có thể áp dụng để tập huấn cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản lý. Có ba cách để kèm cặp là:
·Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
·Kèm cặp bởi cố vấn
·Kèm cặp bởi người quản trị có kinh nghiệm hơn
Khi tập huấn công nhân kỹ thuật, quá trình huấn luyện được thực hành như sau:
-Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.
-Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.
-Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.
-Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng áp điệu thích cho công nhân phương pháp để thực hành công tác tốt hơn.
-Để công nhân tự thực hành công tác.
-Khuyến khích công nhân khi họ thực hành công việc đạt tiêu chuẩn chất lượng.
Khi tập huấn các quản lý gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong ngày mai. Người này sẽ có bổn phận chỉ dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong khuôn khổ nghĩa vụ của công việc.
+ Ưu điểm:
-Đơn giản, dễ công ty, có thể huấn luyện được nhiều người cùng một lúc.
-Ít tốn kém. Trong quá trình tập huấn học viên đồng thời tạo ra sản phẩm. Cơ quan không cần các dụng cụ chuyên biệt như phòng ốc, đội ngũ giảng dạy…
-Các vấn đề tập huấn sát với thực tiễn của cơ quan.
-Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả tập huấn.
+ Nhược điểm:
-Người hướng dẫn thường không có kiến thức sư phạm nên chỉ dẫn không bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thu.
-Học viên học cả những lề thói xấu của người hướng dẫn
-Trong quá trình tập huấn có thể làm gián đoạn sản xuất.
-Người chỉ dẫn có thể cảm thấy học viên như là "mối doạ dọa” đối với công việc hay vị trí của họ nên họ không nhiệt liệt hướng dẫn.
1.2 Luân chuyển công tác:
Đây là phương pháp huấn luyện giúp cho người được tập huấn có những tri thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình huấn luyện này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công tác cao hơn trong ngày mai. Luân chuyển công việc còn giúp học viên hiểu được phương pháp kết hợp thực hiện công việc của các phòng ban khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa công ty. Không chỉ vậy, luân chuyển công tác còn là cách thức tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công tác. Cách thức này có thể áp dụng để huấn luyện cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn. Nhưng nó thường được dùng để tập huấn các cấp quản trị và cán bộ chuyên môn. Trong trường hợp tập huấn các quản lý gia và cán bộ chuyên môn bằng cách thức luân chuyển công việc có ba cách:
-Chuyển đối tượng huấn luyện đến nhận cương vị quản lý ở một phòng ban khác trong đơn vị nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Với cách này cốt tử làm gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng đào tạo trong một môi trường mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về công ty.
-Người quản lý được cử đến nhận cương vị công việc mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.
-Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong khuôn khổ nội bộ một nghề chuyên môn.
+ Ưu điểm:
-Giúp cho học viên được huấn luyện đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích nghi với các công tác khác nhau trong đơn vị.
-Giúp cho học viên đánh giá, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp ăn nhập .
-Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công tác.
+ Nhược điểm:
- Cường độ thực hiện công việc cao dễ gây xáo trộn và bất ổn tâm lý.
-Không hình thành được cách thức luận cho thực hiện công việc.
-Thời kì ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học viên không hiểu đầy đủ về công việc.
2/ huấn luyện xa nơi làm việc:
Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách rời khỏi sự thật hiện công việc thực tiễn để dành thời kì cho việc học. Các cách thức huấn luyện xa nơi làm việc bao gồm:
2.1 Lớp cạnh xí nghiệp:
Các công ty có thể đơn vị các lớp học đào tạo ngay tại tổ chức của mình Trong cách thức này chương trình đào tạo thường gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực hành. Phần lý thuyết sẽ do các giảng sư chuyên nghiệp hay các kỹ sư, cán bộ chuyên môn đảm đương. Phần thực hiện được tiến hành tại các phân xưởng dưới sự chỉ dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề.
+ Ưu điểm:
-Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các tri thức lý thuyết và thực hiện
+ Nhược điểm:
-Cần có các công cụ và trang thiết bị dành riêng cho học tập
-Doanh nghiệp lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.
2.2 phương pháp nghiên cứu tình huống:
Cách thức này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản lý. Tình huống là miêu tả của một trường hợp có thật, thường bao gồm một quyết định, thách thức, thời cơ, hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong công ty phải ứng phó. Tình huống yêu cầu người học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụ thể. Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống và đưa ra các biện pháp của mình để giải quyết các tình huống đó. Thông qua đàm đạo trong nhóm về các biện pháp giúp cho học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải quyết các vấn đề phức tạp của cơ quan.
+ Ưu điểm:
-Tạo ra khả năng lớn để thu hút mọi người tham gia phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra các quyết định.
-Giúp cho học viên làm quen với cách phân tách, giải quyết các vấn đề thực tế.
-Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng như : kỹ năng phân tích, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng ứng dụng, kỹ năng giao dịch bằng lời , kỹ năng quản trị thời kì, kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng sáng tạo , kỹ năng giao tế bằng văn bản .
+ Nhược điểm:
-Giảng dạy bằng phương pháp tình huống đòi hỏi những kỹ năng cao.
-Thỉnh thoảng người ta đơn giản hóa cảnh huống và quá trình ra quyết định.
-Các cuộc đàm đạo và bàn cãi tình huống biến nó trở thành chậm chạp mất thời gian.
-Nó không thể thích hợp với mọi người.
-Nó biểu lộ những thời cơ lớn cho những người thích độc tài trong bàn bạc.
2.3 Trò chơi quản lý:
Cách thức này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản lý phải giải quyết các vấn đề của cơ quan trong môi trường cạnh tranh ác liệt. Các số liệu và tình cảnh giả định đã được soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lược cho công ty.
+ Ưu điểm:
-Trò chơi quản lý rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.
-Học viên học được cách suy đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ liên quan đến hoạt động của tổ chức.
-Học viên có thời cơ phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
-Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng cộng tác, làm việc tập thể.
+ Nhược điểm:
-Trò chơi quản trị đòi hỏi phí rất cao.
-Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong một số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tế đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hành sáng tạo khác nhau.
P5media.Vn
Chọn người được lòng hay được việc?

Trưởng phòng kinh doanh đột ngột thôi việc. Là giám đốc điều hành, tôi phải chọn gấp 1 phó phòng thay thế trong tháng 11. Nhưng biết chọn ai trong 2 phó phòng đương nhiệm: Một người thân thiết với tôi nhưng năng lực vừa phải, một người không thân thiện nhưng năng lực vững?

Phòng kinh doanh vừa có đảo lộn nhân sự. Trưởng phòng chuyển sang một công ty Hàn Quốc làm việc từ tháng 11. Vị trí đang để ngỏ, tôi phải chóng vánh bổ sung trong tháng để đáp ứng nhịp độ kinh doanh cuối năm.

Trong các ứng viên, 2 phó phòng đương nhiệm được tôi cân nhắc.

Phó phòng Minh - vốn là người chiếm được thiện cảm của tôi. Ngoài công tác, Minh thường dành nhiều thời kì gần gũi với tôi trong những dịp liên hoan, tiếp khách hoặc cùng chơi thể thao. Chúng tôi có thể dễ dàng san sẻ ý kiến với nhau về cuộc sống và công tác.

Minh khá chu đáo quan hoài tới gia đình tôi. Ngày lễ, Tết anh thường tới thăm và có quà tặng. DịpTrung thu vừa qua, Minh cũng tới nhà tặng quà cho con và vợ tôi.

Trong buổi họp hay giữa đám đông, Minh đều bảo vệ quan điểm của tôi và luôn tạo cơ hội để tôi nổi bật.

Tôi không cho rằng Minh là người xu nịnh. Đơn giản chỉ là sự hòa hợp tính cách và kỹ năng ứng xử xã hội tốt của Minh.

Năng lực trong công việc của Minh ở mức trung bình. Nhưng tôi thấy thoải mái khi gần Minh.

Người tìm việc thứ 2 là Thảo. Anh này về làm việc ở đơn vị hơn 3 năm. Thảo có nhiều thành tích về nghiệp vụ. Mảng đảm đương, Thảo đảm đang với hiệu quả tốt. Nhiều phần việc của Thảo có tính sáng tạo, thỉnh thoảng kết quả tốt hơn kỳ vẳng của lãnh đạo.

Về công việc, Thảo thường có sự hồi đáp với lãnh đạo mỗi khi nhận được đề xuất, thậm chí có những phản biện sắc bén trong giới hạn của sự tôn trọng. Có khi trong buổi họp, tôi phải toát mồ hôi để tranh cãi mới làm Thảo nhường nhịn bước.

Thăng chức - liên quan lớn tới tâm lý, công việc, thu nhập của đối tượng.

Trong thâm tâm, tôi không hề giận Thảo. Ngược lại, tôi kiểm tra Thảo có trí tuệ và tầm nhìn xa điều phối công việc. Năng lực tư duy và khả năng làm việc độc lập của Thảo khá tốt.

Ngoại giả, tôi không hiểu nhiều về Thảo. Ngoài mối quan hệ công tác, chúng tôi ít san sớt với nhau về cuộc sống tây riêng, sở thích, ước muốn. Điều này cũng có thể do tôi phần nào hơi quan liêu chăng?

Đợt bố tôi ốm và vợ tôi sinh con thứ 2, Thảo cũng chỉ hỏi thăm xã giao ở công ty. Trong khi đó, Minh phóng ô tô đi hơn 60 km về quê tôi - Quốc Oai (thủ đô) - để thăm hỏi. Điều này không khỏi làm tôi suy nghĩ.

Nếu so sánh giữa Thảo và Minh. Tôi đánh giá cao Thảo ở năng lực chuyên môn. Còn Minh chiếm ưu thế về tình cảm cá nhân, sự hiểu biết giữa hai chúng tôi.

Nhiều đêm nằm nghĩ về viên chức cơ quan, tôi thầm ước ao có được một người cấp dưới tụ hội đủ 2 tính cách ưu điểm của Thảo và Minh.

Nếu tôi chọn Minh, có thể tạo ra 1 ê kíp ý hợp tâm đầu. Nhưng kiên cố Thảo sẽ không phục và có thể cậu ta sẽ rời bỏ. Doanh nghiệp sẽ phải mất nhiều công và thời gian để tìm được người tương xứng.

Nếu chọn Thảo, tôi thấy có gì đó khó nói vì tình cảm, sự chăm chút của Minh thời gian qua. Nhưng tôi hiểu năng lực và tính cách của Minh, khả năng anh rời bỏ sẽ ít trường hợp của Thảo

Tôi vẫn biết, nhân sự luôn là điều liên hệ của một doanh nghiệp, cộng đồng thậm chí là quốc gia. Tổ chức dù có công nghệ, máy móc hiện đại nhưng viên chức điều hành không tốt thì khó đem lại hiệu quả.

Thời hạn tháng 11 sắp tới, tôi phải ra quyết định chọn ai cho vị trí này?

Chọn người được lòng mình hay người được việc?

Nếu bạn là tôi, bạn sẽ chọn người nào?

Trịnh Văn Hùng
Biện pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu nhân viên
CÁC giải pháp HÀNH ĐỘNG ĐỂ KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THIẾU nhân công
Có nhiều giải pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân công với những ưu nhược điểm gắn liền với từng biện pháp. Vấn đề là tổ chức quyết định giải pháp nào tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Các biện pháp có thể là:
-Sử dụng các giải pháp tương trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực.
-   Tuyển dụng   ồ ạt hoặc chọn lựa.
-Điều chỉnh chính sách tiền   lương   mang tính kích thích cao.
-Cải thiện điều kiện cần lao để tăng cường năng suất làm việc.
-Phát triển hệ thống   đào tạo   , đề bạt để kích thích nhân sự.
-Điều chỉnh các mục đích của đơn vị.
  Tuyển dụng   thêm sẽ phức tạp cho nên khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản lý nghĩ ngay đến các biện pháp tương trợ khác. Các giải pháp tương trợ khác thường được sử dụng là:
1.Biện pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)
Giải pháp này thường được áp dụng khi sinh sản hay dịch vụ vào mùa cao điểm tốt khi doanh nghiệp ký kết được các giao kèo ngắn hạn.
Đặc điểm của biện pháp này là tiền lương trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so với thông thường.
Hạn chế của biện pháp này:
-Khó có thể vận dụng trong một thời kì dài (vì sức khỏe và luật định không cho phép).
-Nếu thực hành trong một gian dài sẽ không hiệu quả.
-Công nhân sẽ mệt mỏi và làm việc thiếu nồng hậu khi quay về với chế độ làm việc thường ngày.
-Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng cần lao và người lao động.
2. Biện pháp hợp đồng gia công:
Hiệp đồng gia công là ký kết hiệp đồng với các doanh nghiệp khác nhằm sinh sản sản phẩm cho mình. Giải pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hiện trong một thời gian dài.
Hạn chế:
- Có thể làm cho tổ chức thụ động.
- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ
3. Giải pháp thuê tuyển nhân lực trợ thì:
Giải pháp này thường được ứng dụng khi sinh sản vào mùa vụ, trong các thời đoạn chuyển đổi mùa.
Hạn chế:
- Những nhân công tạm thường có chuyên môn kém.
- Có thể họ làm việc thiếu nhiệt liệt.
4. Thuê lao động từ những công ty cho thuê:
Hiện tại đã xuất hiện các tổ chức chuyên cho thuê lao động như các đơn vị vệ sĩ hay các cơ quan dịch vụ lao động… Các công ty này chịu mọi bổn phận tương tác đến   viên chức   của mình.
Ưu điểm của biện pháp này:
-Giảm bớt được các chi phí có ảnh hưởng đến nhân sự.
-Các nhân lực này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với cần lao trợ thời.
Hạn chế:
-Các cần lao thuê thường không được hưởng những ích lợi mang tính phúc lợi của tổ chức mình phục vụ nên có tâm lý chán nản.
-Các tổ chức cho thuê đôi khi không thực hiện các trách nhiệm đảm bảo ích lợi cho nhân viên của mình (Bảo hiểm xã hội, BHYT)
CÁC biện pháp KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THỪA nhân viên :
Về căn bản những biện pháp khắc phục tình trạng thừa viên chức sẽ bao gồm:
-Điều chỉnh các mục tiêu của cơ quan
-Phân bố lại nhân viên (sử dụng nhân viên dư thừa vào các phòng ban khác bằng việc tái đào tạo).
-Giảm thời gian làm việc
-Cho nghỉ việc trợ thời
-Chính sách giảm biên chế
Chính sách giảm biên chế thường bao gồm các chính sách cụ thể sau:
·Khuyến khích về hưu sớm
·Trợ cấp cho mất việc
·Cho các cơ quan khác thuê lại nhân công
·Sa thải
Khi thực hành các biện pháp trên các nhà quản lý về con người cần phải có kế hoạch cụ thể vì nó thúc đẩy đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề tập huấn, phí tổn xã hội , tiền lương …
Hoạch định nguồn nhân công ảnh hưởng đến nhiều chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … do vậy khi ra các quyết định về nguồn nhân lực các nhà quản trị cần phải cân nhắc xem xét trong mối quan hệ khái quát với các chiến lược khác của tổ chức.
Trong thực tế có quá nhiều nhân tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể thúc đẩy đến nhu cầu nhân lực của công ty, nên việc hoạch định một cách chuẩn xác nhu cầu nhân công cho đơn vị là điều không dễ dàng. Điều quan trọng ở đây là các nhà   quản lý nguồn nhân công   phải cảm nhận được sự đổi thay của môi trường kinh doanh tương tác như thế nào đến nguồn nhân công của công ty. Cần tăng cường sự tham dự của những người quản trị ở các cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân công nhằm giúp họ ý thức được tầm quan trọng của việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn NL cho doanh nghiệp.
P5media.Vn

Bàn thảo về vai trò của Lãnh đạo trong sự phát triển bền vững của đơn vị

Perter Drucker, người được xem là “ cha đẻ” của quản lý kinh doanh hiện đại từng nói rằng nói rằng “ quản lý là làm những công tác thật tốt, lãnh đạo là xác định đúng công tác cần làm”. Theo đó, nhà lãnh đạo đơn vị xuất sắc không chỉ cần năng lực quản trị tốt, mà họ còn là người có khả năng suy đoán, dự báo và đánh giá xác thực về những biến động của môi trường kinh doanh, qua đó, chủ động đề nghị những thay đổi ăn nhập để dẫn dắt đơn vị sinh tồn và phát triển.
Những thúc đẩy thụ động từ cuộc suy thoái kinh tế thế giới kéo theo nhiều thử thách mà doanh nghiệp phải gồng mình ứng phó, nhưng đồng thời, đây cũng được xem là thời cơ quý báu để các nhà Lãnh đạo cơ quan tự đánh giá và làm mới chính mình. Chính trong thời khắc khó khăn chung của kinh tế thế giới, người lãnh đạo được kỳ vọng trở nên người nhạc trưởng chỉ huy và có vai trò tiên quyết tạo nên thành công hay thất bại trong lịch trình phát triển bền vững của tổ chức.
1. Quan điểm về phát triển bền vững
  Phát triển bền vững là một khái niệm xuất hiện vào thập niên 80, nhằm hướng tới sự phát triển vừa có thể đáp ứng được những nhu cầu hiện tại, vừa không tác động và tổn hại đến những khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai. Nói các khác, phát triển vững bền phải song song đảm bảo sự phát triển vững bền phái song song bảo đảm sự phát triển kinh tế hiệu quả, xã hội ổn định và môi trường được bảo vệ, giữ giàng. Để đạt được điều này, bên cạnh các cơ quan cơ quan, tất cả các thành phần kinh tế- xã hội đều phải chung tay góp sức nhằm dung hòa ích lợi giữa 3 lĩnh vực chính: kinh tế- xã hội- môi trường.
  Phát triển bền vững hiện đang là mục tiêu hướng tới của nhiều loại hình cơ quan trên thế giới; theo đó, mỗi đơn vị sẽ dựa theo đặc thù kinh tế, xã hội, văn hóa riêng tại quốc gia của mình để hoạch định chiến lược ăn nhập nhất nhằm hướng tới sự phát triển ổn định và vững bền cho công ty đó.
2. Người Lãnh đạo và sự phát triển văn hóa tổ chức
  Văn hóa đơn vị được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng trong suốt quá trình tổn tại và phát triển của một công ty; trở nên các giá trị, các quan niệm và truyền thống ăn sâu vào hoạt động của cơ quan đó.
  Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường và khuynh hướng toàn cầu hóa diễn ra ngày một sâu sắc, việc xây dựng văn hóa tổ chức trở nên một nhiệm vụ cần yếu và được duy trì trong suốt quá trình hoạt động của cơ quan. Văn hóa của đơn vị được mô tả qua phong cách Lãnh đạo của người Lãnh đạo và qua tác phong làm việc của viên chức cơ quan.
  Điểm dị biệt cơ bản giữa nhà Lãnh đạo và người quản trị là người quản lý chỉ cần thực hiện tốt việc triển khai kế hoạch, kiểm soát hoạt động; trong khi nhà Lãnh đạo phải là người đề ra chiến lược, tầm nhìn, gây dựng niềm tin và phát triển văn hóa cho cơ quan. Muốn vậy, trước nhất, người Lãnh đạo phái xác định tầm nhìn chiến lược và giá trị then chốt cho đơn vị duyệt việc đưa ra đường lối, mục đích và triển vẳng phát triển của cơ quan đó.
3. Người Lãnh đạo và sự phát triển nguồn lực con người tại doanh nghiệp
  Con người là trọng điểm của phát triển vững bền. Phát huy tối đa yếu tố con người với vai trò vừa là chủ thể , vừa là nguồn lực cốt tử và song song là mục tiêu của phát triển vững bền chính là chìa khóa thành công của các tổ chức trong thời đại kinh tế kiến thức. Một trong những chiến lược quan trọng nhất đối với một người Lãnh đạo là nghệ thuật sử dụng con người.
  Đại đa phần tổ chức Nhật Bản đều có một điểm chung về triết lý kinh doanh là hội tụ đầu tư và quản lý con người, nhấn mạnh vào 4 quy trình:
- san sẻ, đồng cảm triết lý với nhân viên( vì sao chúng ta làm việc? tại sao chúng ta sống?)
- chia sẻ tình hình hiện hành của cơ quan với viên chức, làm rõ mục đích, phân công vai trò.
- Khuyến khích những nhân viên có tinh thần tự lập cao
- đánh giá đúng và khen thưởng những viên chức có ý thức cao.
Cùng san sẻ quan điểm đó tại Việt Nam, việc quan tâm người cần lao đã trở nên cỗi rễ của phát triển bền vững tại nhiều tổ chức và được Lãnh đạo công ty càng ngày càng chú trọng.Lắng nghe để thấu hiểu và tin tưởng để trọng dụng chính là chiến lược mà nhiều Lãnh đạo doanh nghiệp bây giờ lựa chọn để sử dụng, bổ dưỡng và phát huy nguồn lực con người tại doanh nghiệp.
4. Người Lãnh đạo với quản trị chất lượng.
Hoạt động quản lý chất lượng là thiết yếu cho công tác sinh sản kinh tế. Vì vậy chất lượng đóng vai trò mấu chốt trong phát triển bền vững của cơ quan.
Quản lý chất lượng là một quá trình nghiêm ngặt, liên tiếp và đòi hỏi người Lãnh đao công ty một tầm nhìn chiến lược một quyết tâm cao độ và một tinh thần kinh doanh chân chính. Một nhiệm vụ quan yếu của nhà Lãnh đạo là phải tuyển lựa một hệ thống quản trị chất lượng ăn nhập cho tổ chức, để từ đó, giúp công ty tăng cường khả năng cạnh tranh cũng như quản cáo tiếp thị cho cơ quan.
Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam và trên toàn cầu hiện thời áp dụng phương pháp quản lý chất lượng dựa trên mô hình vòng tròn Deming. Theo mô hình này, mọi nhiệm vụ đều là một quá trình của 4 bước nối tiếp nhau liên tục: Hoạch định- thực hiện- đánh giá- Hành động cải tiến.
Vòng tròn Deming là mô hình quản trị hữu hiệu giúp cho các tổ chức liên tiếp giảm giá thành và cải thiện chất lượng, trong khi vẫn bảo đảm lợi ích khách hàng và ích lợi cho cộng đồng. Giữ vai trò trọng điểm trong mô hình quản lý chất lượng Deming chính là người Lãnh đạo cơ quan.
5. Người Lãnh đạo và vấn đề xây dựng thương hiệu
Thương hiệu là một trong các nhân tố quan trọng góp phần duy trì, mở mang, phát triển thị trường, nâng cao văn minh thương mại và góp phần chống cạnh tranh không lành mạnh. Có thể kể tới một số ích lợi kinh tế do thương hiệu mang lại như :
- Tăng doanh số bán hàng;
- Thắt chặt sự trung thành của khách hàng;
- Tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho đơn vị
- mở mang và duy trì thị trường
- Tăng sản lượng và doanh số hàng hóa
- tăng cường thu hút lao động và việc làm
- Tăng giá trị sản phẩm do người tiêu dùng phải trả tiền mua uy tín của sản phẩm
- nguyên liệu để sản xuất ra sản phẩm tăng, điều này dẫn đến tăng trưởng cho kinh tế nói chung.
Lãnh đạo các công ty lớn đã nhận ra rằng thay vì tiếp tục cạnh tranh bằng cách chấp thuận mức lợi nhuận khiêm tốn, đơn vị có thể gia tăng thu nhập bằng các đầu tư vào thương hiệu. Tuy thế, một trở ngại lớn trong xây dựng thương hiệu cho công ty lớn ở Việt Nam là sự đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, mở mang tới nhiều ngành nghề trong lĩnh vực hoạt động của cơ quan một cách chồng chéo và thiếu đồng bộ. Vì thế, người Lãnh đạo cần xác định và chọn lọc cho tổ chức của mình đâu là loại hình kinh doanh chủ đạo và đâu là giá trị mấu chốt mà doanh nghiệp đó hướng tới, làm cơ sở để xây dựng thành công một thương hiệu đằm thắm bản sắc riêng cho đơn vị Việt Nam.
Trên thực tiễn, bốn vai trò của người Lãnh đạo tổ chức được phân tích ở trên không tồn tạo một cách độc lập, mà phối hợp thành luôn thể thống nhất và duy nhất, biện chứng với nhau, vai trò này là cơ sở để thực hiện vai trò kia và ngược lại. Nhờ đó, người Lãnh đạo đơn vị trong thời kỳ mới cần chú trọng tới phát triển toàn diện nguồn lực con người, làm giàu văn hóa đơn vị, phối hợp xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng và tiến tới xây dựng thương hiệu cho tổ chức, trên cơ sở kết hợp hài hòa ích lợi kinh tế xã hội và môi trường.
Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Nguyễn Thế Hưng
Viện ngân hàng - Tài Chính( Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân)
Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm tại nhà

Nhân viên nữ thích có một sếp nam hơn

Nhân viên nữ thích có một sếp nam hơn

(VietQ.Vn) - hiện thời trong hồ hết các lĩnh vực, viên chức thường không thích có sếp nữ, ngay cả những nhân sự nữ.

Hiện giờ, trận chiến tranh của đàn bà nhằm tăng cường sự hiện diện của mình trong các cấp quản lý cao hơn đang đối đầu với ít ra một trở lực mang tính cá nhân: hầu hết công nhân không muốn có sếp là nữ.

Theo cuộc khảo sát bởi công ty nghiên cứu tham mưu quản trị Gallup tuần nay cho biết, chỉ 1/5 số người được hỏi thích có một sếp nữ hơn sếp nam. Trong khi đó 1/3 viên chức muốn một ông chủ nam hơn, và phần còn lại thì không phân biệt sếp nam hay sếp nữ.

Cuộc khảo sát đã thu thập phản hồi từ 1.032 người trưởng thành sống ở Mỹ, và cho thấy có thể viên chức nữ thích được quản lý bởi một ông chủ nam hơn nhân sự nam. Gallup cho biết có đến 39% nữ giới thích sếp nam, so với 26% ở nam.

Trong 60 năm mà Gallup tiến hành cuộc khảo sát này, nhân viên nữ chưa bao giờ ưa chuộng một sếp nữ.

Việc nhiều đàn bà thiếu niềm tin vào sự lãnh đạo của sếp nữ có thể có một phần liên quan đến tình trạng quản lý nữ còn hạn chế kiến thức ở nhiều lĩnh vực. Điều này đã được chứng dẫn bằng tài liệu trong những nghiên cứu khoa học và đầy đủ chi tiết trong quyển sách Lean In của nữ giám đốc điều hành Facebook Sheryl Sandberg.

Ngày một có nhiều chứng cớ cho thấy đàn bà không tin tưởng, và có thể làm hại, một người khác tại nơi làm việc. Trong một cuộc khảo sát năm 2010 của giáo sư luật Felice Batlan thực hành với 142 nhân sự luật cao cấp, không ai thích làm việc cho một đối tác nữ (quan trọng hơn,khoảng 47% không có ưu tiên sếp nam hay sếp nữ). Một bài viết blog trên Harvard Business Review chỉ ra rằng trong hồ hết các cơ quan luật, hồ hết những người nắm quyền lực là nam giới và đàn bà chỉ dành khoảng 10 đến 20% thời kì của mình vào việc quản lý cao cấp trong lĩnh vực chuyên môn như kinh doanh, luật pháp.

Một cuộc khảo sát năm 2011 cho thấy 95% phụ nữ làm việc cảm thấy họ bị một người đàn bà khác làm hại chí ít một lần trong suốt những ngày họ đi làm.Trong một nghiên cứu năm 2008, phụ nữ làm việc cho các giám sát viên nữ trải nghiệm nhiều căng thẳng hơn so với những người có nam giám sátMột lý do khiến đàn bà có thể tự đề phòng và không chỉ dẫn người khác là vì họ phải đối mặt với nhiều tình thế bất lợi khi giúp đỡ nhau. Một nghiên cứu với hàng trăm giám đốc điều hành trong tháng 7 phát hiện ra rằng những phụ nữ ở cấp bậc cao giúp thúc đẩy sự nghiệp của những nhân sự nữ khác lại thường nhận được nhiều kiểm tra tiêu cực hơn từ chủ của họ.



Xu hướng này sẽ có thể thay đổi khi một thế hệ nhân sự cũng tham gia vào các vị trí cao. Mặc dầu vậy các dữ liệu Gallup cho thấy, nhiều người trong thế hệ “thiên kỷ” hay thế hệ GX đang thay đổi thế giới sẽ vẫn không muốn có một sếp nữ.

Ánh Nguyệt
Nguồn tham khảo: khóa học nhân viên