Các phương pháp huấn luyện và phát triển viên chức

Nếu xét theo địa điểm của đào tạo ta có tập huấn tại nơi làm việc và tập huấn xa nơi làm việc
 1/ tập huấn tại nơi làm việc:
Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được kiến thức , kỹ năng cần thiết cho công tác duyệt thực tế thực hành công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người cần lao lành nghề hơn . Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình tập huấn được thực hiện tại nơi làm việc.
Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm:
1.1 Kèm cặp tại chỗ: (còn gọi là huấn luyện trên công tác)
Cách thức cơ quan đơn giản nhất là trong quá trình thực hành công việc học viên sẽ được hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn. Cách thức này có thể áp dụng để tập huấn cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản lý. Có ba cách để kèm cặp là:
·Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
·Kèm cặp bởi cố vấn
·Kèm cặp bởi người quản trị có kinh nghiệm hơn
Khi tập huấn công nhân kỹ thuật, quá trình huấn luyện được thực hành như sau:
-Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.
-Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.
-Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.
-Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng áp điệu thích cho công nhân phương pháp để thực hành công tác tốt hơn.
-Để công nhân tự thực hành công tác.
-Khuyến khích công nhân khi họ thực hành công việc đạt tiêu chuẩn chất lượng.
Khi tập huấn các quản lý gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong ngày mai. Người này sẽ có bổn phận chỉ dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong khuôn khổ nghĩa vụ của công việc.
+ Ưu điểm:
-Đơn giản, dễ công ty, có thể huấn luyện được nhiều người cùng một lúc.
-Ít tốn kém. Trong quá trình tập huấn học viên đồng thời tạo ra sản phẩm. Cơ quan không cần các dụng cụ chuyên biệt như phòng ốc, đội ngũ giảng dạy…
-Các vấn đề tập huấn sát với thực tiễn của cơ quan.
-Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả tập huấn.
+ Nhược điểm:
-Người hướng dẫn thường không có kiến thức sư phạm nên chỉ dẫn không bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thu.
-Học viên học cả những lề thói xấu của người hướng dẫn
-Trong quá trình tập huấn có thể làm gián đoạn sản xuất.
-Người chỉ dẫn có thể cảm thấy học viên như là "mối doạ dọa” đối với công việc hay vị trí của họ nên họ không nhiệt liệt hướng dẫn.
1.2 Luân chuyển công tác:
Đây là phương pháp huấn luyện giúp cho người được tập huấn có những tri thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình huấn luyện này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công tác cao hơn trong ngày mai. Luân chuyển công việc còn giúp học viên hiểu được phương pháp kết hợp thực hiện công việc của các phòng ban khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa công ty. Không chỉ vậy, luân chuyển công tác còn là cách thức tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công tác. Cách thức này có thể áp dụng để huấn luyện cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn. Nhưng nó thường được dùng để tập huấn các cấp quản trị và cán bộ chuyên môn. Trong trường hợp tập huấn các quản lý gia và cán bộ chuyên môn bằng cách thức luân chuyển công việc có ba cách:
-Chuyển đối tượng huấn luyện đến nhận cương vị quản lý ở một phòng ban khác trong đơn vị nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Với cách này cốt tử làm gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng đào tạo trong một môi trường mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về công ty.
-Người quản lý được cử đến nhận cương vị công việc mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.
-Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong khuôn khổ nội bộ một nghề chuyên môn.
+ Ưu điểm:
-Giúp cho học viên được huấn luyện đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích nghi với các công tác khác nhau trong đơn vị.
-Giúp cho học viên đánh giá, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp ăn nhập .
-Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công tác.
+ Nhược điểm:
- Cường độ thực hiện công việc cao dễ gây xáo trộn và bất ổn tâm lý.
-Không hình thành được cách thức luận cho thực hiện công việc.
-Thời kì ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học viên không hiểu đầy đủ về công việc.
2/ huấn luyện xa nơi làm việc:
Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách rời khỏi sự thật hiện công việc thực tiễn để dành thời kì cho việc học. Các cách thức huấn luyện xa nơi làm việc bao gồm:
2.1 Lớp cạnh xí nghiệp:
Các công ty có thể đơn vị các lớp học đào tạo ngay tại tổ chức của mình Trong cách thức này chương trình đào tạo thường gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực hành. Phần lý thuyết sẽ do các giảng sư chuyên nghiệp hay các kỹ sư, cán bộ chuyên môn đảm đương. Phần thực hiện được tiến hành tại các phân xưởng dưới sự chỉ dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề.
+ Ưu điểm:
-Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các tri thức lý thuyết và thực hiện
+ Nhược điểm:
-Cần có các công cụ và trang thiết bị dành riêng cho học tập
-Doanh nghiệp lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.
2.2 phương pháp nghiên cứu tình huống:
Cách thức này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản lý. Tình huống là miêu tả của một trường hợp có thật, thường bao gồm một quyết định, thách thức, thời cơ, hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong công ty phải ứng phó. Tình huống yêu cầu người học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụ thể. Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống và đưa ra các biện pháp của mình để giải quyết các tình huống đó. Thông qua đàm đạo trong nhóm về các biện pháp giúp cho học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải quyết các vấn đề phức tạp của cơ quan.
+ Ưu điểm:
-Tạo ra khả năng lớn để thu hút mọi người tham gia phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra các quyết định.
-Giúp cho học viên làm quen với cách phân tách, giải quyết các vấn đề thực tế.
-Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng như : kỹ năng phân tích, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng ứng dụng, kỹ năng giao dịch bằng lời , kỹ năng quản trị thời kì, kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng sáng tạo , kỹ năng giao tế bằng văn bản .
+ Nhược điểm:
-Giảng dạy bằng phương pháp tình huống đòi hỏi những kỹ năng cao.
-Thỉnh thoảng người ta đơn giản hóa cảnh huống và quá trình ra quyết định.
-Các cuộc đàm đạo và bàn cãi tình huống biến nó trở thành chậm chạp mất thời gian.
-Nó không thể thích hợp với mọi người.
-Nó biểu lộ những thời cơ lớn cho những người thích độc tài trong bàn bạc.
2.3 Trò chơi quản lý:
Cách thức này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản lý phải giải quyết các vấn đề của cơ quan trong môi trường cạnh tranh ác liệt. Các số liệu và tình cảnh giả định đã được soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lược cho công ty.
+ Ưu điểm:
-Trò chơi quản lý rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.
-Học viên học được cách suy đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ liên quan đến hoạt động của tổ chức.
-Học viên có thời cơ phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
-Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng cộng tác, làm việc tập thể.
+ Nhược điểm:
-Trò chơi quản trị đòi hỏi phí rất cao.
-Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong một số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tế đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hành sáng tạo khác nhau.
P5media.Vn
Chọn người được lòng hay được việc?

Trưởng phòng kinh doanh đột ngột thôi việc. Là giám đốc điều hành, tôi phải chọn gấp 1 phó phòng thay thế trong tháng 11. Nhưng biết chọn ai trong 2 phó phòng đương nhiệm: Một người thân thiết với tôi nhưng năng lực vừa phải, một người không thân thiện nhưng năng lực vững?

Phòng kinh doanh vừa có đảo lộn nhân sự. Trưởng phòng chuyển sang một công ty Hàn Quốc làm việc từ tháng 11. Vị trí đang để ngỏ, tôi phải chóng vánh bổ sung trong tháng để đáp ứng nhịp độ kinh doanh cuối năm.

Trong các ứng viên, 2 phó phòng đương nhiệm được tôi cân nhắc.

Phó phòng Minh - vốn là người chiếm được thiện cảm của tôi. Ngoài công tác, Minh thường dành nhiều thời kì gần gũi với tôi trong những dịp liên hoan, tiếp khách hoặc cùng chơi thể thao. Chúng tôi có thể dễ dàng san sẻ ý kiến với nhau về cuộc sống và công tác.

Minh khá chu đáo quan hoài tới gia đình tôi. Ngày lễ, Tết anh thường tới thăm và có quà tặng. DịpTrung thu vừa qua, Minh cũng tới nhà tặng quà cho con và vợ tôi.

Trong buổi họp hay giữa đám đông, Minh đều bảo vệ quan điểm của tôi và luôn tạo cơ hội để tôi nổi bật.

Tôi không cho rằng Minh là người xu nịnh. Đơn giản chỉ là sự hòa hợp tính cách và kỹ năng ứng xử xã hội tốt của Minh.

Năng lực trong công việc của Minh ở mức trung bình. Nhưng tôi thấy thoải mái khi gần Minh.

Người tìm việc thứ 2 là Thảo. Anh này về làm việc ở đơn vị hơn 3 năm. Thảo có nhiều thành tích về nghiệp vụ. Mảng đảm đương, Thảo đảm đang với hiệu quả tốt. Nhiều phần việc của Thảo có tính sáng tạo, thỉnh thoảng kết quả tốt hơn kỳ vẳng của lãnh đạo.

Về công việc, Thảo thường có sự hồi đáp với lãnh đạo mỗi khi nhận được đề xuất, thậm chí có những phản biện sắc bén trong giới hạn của sự tôn trọng. Có khi trong buổi họp, tôi phải toát mồ hôi để tranh cãi mới làm Thảo nhường nhịn bước.

Thăng chức - liên quan lớn tới tâm lý, công việc, thu nhập của đối tượng.

Trong thâm tâm, tôi không hề giận Thảo. Ngược lại, tôi kiểm tra Thảo có trí tuệ và tầm nhìn xa điều phối công việc. Năng lực tư duy và khả năng làm việc độc lập của Thảo khá tốt.

Ngoại giả, tôi không hiểu nhiều về Thảo. Ngoài mối quan hệ công tác, chúng tôi ít san sớt với nhau về cuộc sống tây riêng, sở thích, ước muốn. Điều này cũng có thể do tôi phần nào hơi quan liêu chăng?

Đợt bố tôi ốm và vợ tôi sinh con thứ 2, Thảo cũng chỉ hỏi thăm xã giao ở công ty. Trong khi đó, Minh phóng ô tô đi hơn 60 km về quê tôi - Quốc Oai (thủ đô) - để thăm hỏi. Điều này không khỏi làm tôi suy nghĩ.

Nếu so sánh giữa Thảo và Minh. Tôi đánh giá cao Thảo ở năng lực chuyên môn. Còn Minh chiếm ưu thế về tình cảm cá nhân, sự hiểu biết giữa hai chúng tôi.

Nhiều đêm nằm nghĩ về viên chức cơ quan, tôi thầm ước ao có được một người cấp dưới tụ hội đủ 2 tính cách ưu điểm của Thảo và Minh.

Nếu tôi chọn Minh, có thể tạo ra 1 ê kíp ý hợp tâm đầu. Nhưng kiên cố Thảo sẽ không phục và có thể cậu ta sẽ rời bỏ. Doanh nghiệp sẽ phải mất nhiều công và thời gian để tìm được người tương xứng.

Nếu chọn Thảo, tôi thấy có gì đó khó nói vì tình cảm, sự chăm chút của Minh thời gian qua. Nhưng tôi hiểu năng lực và tính cách của Minh, khả năng anh rời bỏ sẽ ít trường hợp của Thảo

Tôi vẫn biết, nhân sự luôn là điều liên hệ của một doanh nghiệp, cộng đồng thậm chí là quốc gia. Tổ chức dù có công nghệ, máy móc hiện đại nhưng viên chức điều hành không tốt thì khó đem lại hiệu quả.

Thời hạn tháng 11 sắp tới, tôi phải ra quyết định chọn ai cho vị trí này?

Chọn người được lòng mình hay người được việc?

Nếu bạn là tôi, bạn sẽ chọn người nào?

Trịnh Văn Hùng
Biện pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu nhân viên
CÁC giải pháp HÀNH ĐỘNG ĐỂ KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THIẾU nhân công
Có nhiều giải pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân công với những ưu nhược điểm gắn liền với từng biện pháp. Vấn đề là tổ chức quyết định giải pháp nào tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Các biện pháp có thể là:
-Sử dụng các giải pháp tương trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực.
-   Tuyển dụng   ồ ạt hoặc chọn lựa.
-Điều chỉnh chính sách tiền   lương   mang tính kích thích cao.
-Cải thiện điều kiện cần lao để tăng cường năng suất làm việc.
-Phát triển hệ thống   đào tạo   , đề bạt để kích thích nhân sự.
-Điều chỉnh các mục đích của đơn vị.
  Tuyển dụng   thêm sẽ phức tạp cho nên khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản lý nghĩ ngay đến các biện pháp tương trợ khác. Các giải pháp tương trợ khác thường được sử dụng là:
1.Biện pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)
Giải pháp này thường được áp dụng khi sinh sản hay dịch vụ vào mùa cao điểm tốt khi doanh nghiệp ký kết được các giao kèo ngắn hạn.
Đặc điểm của biện pháp này là tiền lương trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so với thông thường.
Hạn chế của biện pháp này:
-Khó có thể vận dụng trong một thời kì dài (vì sức khỏe và luật định không cho phép).
-Nếu thực hành trong một gian dài sẽ không hiệu quả.
-Công nhân sẽ mệt mỏi và làm việc thiếu nồng hậu khi quay về với chế độ làm việc thường ngày.
-Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng cần lao và người lao động.
2. Biện pháp hợp đồng gia công:
Hiệp đồng gia công là ký kết hiệp đồng với các doanh nghiệp khác nhằm sinh sản sản phẩm cho mình. Giải pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hiện trong một thời gian dài.
Hạn chế:
- Có thể làm cho tổ chức thụ động.
- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ
3. Giải pháp thuê tuyển nhân lực trợ thì:
Giải pháp này thường được ứng dụng khi sinh sản vào mùa vụ, trong các thời đoạn chuyển đổi mùa.
Hạn chế:
- Những nhân công tạm thường có chuyên môn kém.
- Có thể họ làm việc thiếu nhiệt liệt.
4. Thuê lao động từ những công ty cho thuê:
Hiện tại đã xuất hiện các tổ chức chuyên cho thuê lao động như các đơn vị vệ sĩ hay các cơ quan dịch vụ lao động… Các công ty này chịu mọi bổn phận tương tác đến   viên chức   của mình.
Ưu điểm của biện pháp này:
-Giảm bớt được các chi phí có ảnh hưởng đến nhân sự.
-Các nhân lực này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với cần lao trợ thời.
Hạn chế:
-Các cần lao thuê thường không được hưởng những ích lợi mang tính phúc lợi của tổ chức mình phục vụ nên có tâm lý chán nản.
-Các tổ chức cho thuê đôi khi không thực hiện các trách nhiệm đảm bảo ích lợi cho nhân viên của mình (Bảo hiểm xã hội, BHYT)
CÁC biện pháp KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THỪA nhân viên :
Về căn bản những biện pháp khắc phục tình trạng thừa viên chức sẽ bao gồm:
-Điều chỉnh các mục tiêu của cơ quan
-Phân bố lại nhân viên (sử dụng nhân viên dư thừa vào các phòng ban khác bằng việc tái đào tạo).
-Giảm thời gian làm việc
-Cho nghỉ việc trợ thời
-Chính sách giảm biên chế
Chính sách giảm biên chế thường bao gồm các chính sách cụ thể sau:
·Khuyến khích về hưu sớm
·Trợ cấp cho mất việc
·Cho các cơ quan khác thuê lại nhân công
·Sa thải
Khi thực hành các biện pháp trên các nhà quản lý về con người cần phải có kế hoạch cụ thể vì nó thúc đẩy đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề tập huấn, phí tổn xã hội , tiền lương …
Hoạch định nguồn nhân công ảnh hưởng đến nhiều chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … do vậy khi ra các quyết định về nguồn nhân lực các nhà quản trị cần phải cân nhắc xem xét trong mối quan hệ khái quát với các chiến lược khác của tổ chức.
Trong thực tế có quá nhiều nhân tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể thúc đẩy đến nhu cầu nhân lực của công ty, nên việc hoạch định một cách chuẩn xác nhu cầu nhân công cho đơn vị là điều không dễ dàng. Điều quan trọng ở đây là các nhà   quản lý nguồn nhân công   phải cảm nhận được sự đổi thay của môi trường kinh doanh tương tác như thế nào đến nguồn nhân công của công ty. Cần tăng cường sự tham dự của những người quản trị ở các cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân công nhằm giúp họ ý thức được tầm quan trọng của việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn NL cho doanh nghiệp.
P5media.Vn

Bàn thảo về vai trò của Lãnh đạo trong sự phát triển bền vững của đơn vị

Perter Drucker, người được xem là “ cha đẻ” của quản lý kinh doanh hiện đại từng nói rằng nói rằng “ quản lý là làm những công tác thật tốt, lãnh đạo là xác định đúng công tác cần làm”. Theo đó, nhà lãnh đạo đơn vị xuất sắc không chỉ cần năng lực quản trị tốt, mà họ còn là người có khả năng suy đoán, dự báo và đánh giá xác thực về những biến động của môi trường kinh doanh, qua đó, chủ động đề nghị những thay đổi ăn nhập để dẫn dắt đơn vị sinh tồn và phát triển.
Những thúc đẩy thụ động từ cuộc suy thoái kinh tế thế giới kéo theo nhiều thử thách mà doanh nghiệp phải gồng mình ứng phó, nhưng đồng thời, đây cũng được xem là thời cơ quý báu để các nhà Lãnh đạo cơ quan tự đánh giá và làm mới chính mình. Chính trong thời khắc khó khăn chung của kinh tế thế giới, người lãnh đạo được kỳ vọng trở nên người nhạc trưởng chỉ huy và có vai trò tiên quyết tạo nên thành công hay thất bại trong lịch trình phát triển bền vững của tổ chức.
1. Quan điểm về phát triển bền vững
  Phát triển bền vững là một khái niệm xuất hiện vào thập niên 80, nhằm hướng tới sự phát triển vừa có thể đáp ứng được những nhu cầu hiện tại, vừa không tác động và tổn hại đến những khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai. Nói các khác, phát triển vững bền phải song song đảm bảo sự phát triển vững bền phái song song bảo đảm sự phát triển kinh tế hiệu quả, xã hội ổn định và môi trường được bảo vệ, giữ giàng. Để đạt được điều này, bên cạnh các cơ quan cơ quan, tất cả các thành phần kinh tế- xã hội đều phải chung tay góp sức nhằm dung hòa ích lợi giữa 3 lĩnh vực chính: kinh tế- xã hội- môi trường.
  Phát triển bền vững hiện đang là mục tiêu hướng tới của nhiều loại hình cơ quan trên thế giới; theo đó, mỗi đơn vị sẽ dựa theo đặc thù kinh tế, xã hội, văn hóa riêng tại quốc gia của mình để hoạch định chiến lược ăn nhập nhất nhằm hướng tới sự phát triển ổn định và vững bền cho công ty đó.
2. Người Lãnh đạo và sự phát triển văn hóa tổ chức
  Văn hóa đơn vị được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng trong suốt quá trình tổn tại và phát triển của một công ty; trở nên các giá trị, các quan niệm và truyền thống ăn sâu vào hoạt động của cơ quan đó.
  Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường và khuynh hướng toàn cầu hóa diễn ra ngày một sâu sắc, việc xây dựng văn hóa tổ chức trở nên một nhiệm vụ cần yếu và được duy trì trong suốt quá trình hoạt động của cơ quan. Văn hóa của đơn vị được mô tả qua phong cách Lãnh đạo của người Lãnh đạo và qua tác phong làm việc của viên chức cơ quan.
  Điểm dị biệt cơ bản giữa nhà Lãnh đạo và người quản trị là người quản lý chỉ cần thực hiện tốt việc triển khai kế hoạch, kiểm soát hoạt động; trong khi nhà Lãnh đạo phải là người đề ra chiến lược, tầm nhìn, gây dựng niềm tin và phát triển văn hóa cho cơ quan. Muốn vậy, trước nhất, người Lãnh đạo phái xác định tầm nhìn chiến lược và giá trị then chốt cho đơn vị duyệt việc đưa ra đường lối, mục đích và triển vẳng phát triển của cơ quan đó.
3. Người Lãnh đạo và sự phát triển nguồn lực con người tại doanh nghiệp
  Con người là trọng điểm của phát triển vững bền. Phát huy tối đa yếu tố con người với vai trò vừa là chủ thể , vừa là nguồn lực cốt tử và song song là mục tiêu của phát triển vững bền chính là chìa khóa thành công của các tổ chức trong thời đại kinh tế kiến thức. Một trong những chiến lược quan trọng nhất đối với một người Lãnh đạo là nghệ thuật sử dụng con người.
  Đại đa phần tổ chức Nhật Bản đều có một điểm chung về triết lý kinh doanh là hội tụ đầu tư và quản lý con người, nhấn mạnh vào 4 quy trình:
- san sẻ, đồng cảm triết lý với nhân viên( vì sao chúng ta làm việc? tại sao chúng ta sống?)
- chia sẻ tình hình hiện hành của cơ quan với viên chức, làm rõ mục đích, phân công vai trò.
- Khuyến khích những nhân viên có tinh thần tự lập cao
- đánh giá đúng và khen thưởng những viên chức có ý thức cao.
Cùng san sẻ quan điểm đó tại Việt Nam, việc quan tâm người cần lao đã trở nên cỗi rễ của phát triển bền vững tại nhiều tổ chức và được Lãnh đạo công ty càng ngày càng chú trọng.Lắng nghe để thấu hiểu và tin tưởng để trọng dụng chính là chiến lược mà nhiều Lãnh đạo doanh nghiệp bây giờ lựa chọn để sử dụng, bổ dưỡng và phát huy nguồn lực con người tại doanh nghiệp.
4. Người Lãnh đạo với quản trị chất lượng.
Hoạt động quản lý chất lượng là thiết yếu cho công tác sinh sản kinh tế. Vì vậy chất lượng đóng vai trò mấu chốt trong phát triển bền vững của cơ quan.
Quản lý chất lượng là một quá trình nghiêm ngặt, liên tiếp và đòi hỏi người Lãnh đao công ty một tầm nhìn chiến lược một quyết tâm cao độ và một tinh thần kinh doanh chân chính. Một nhiệm vụ quan yếu của nhà Lãnh đạo là phải tuyển lựa một hệ thống quản trị chất lượng ăn nhập cho tổ chức, để từ đó, giúp công ty tăng cường khả năng cạnh tranh cũng như quản cáo tiếp thị cho cơ quan.
Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam và trên toàn cầu hiện thời áp dụng phương pháp quản lý chất lượng dựa trên mô hình vòng tròn Deming. Theo mô hình này, mọi nhiệm vụ đều là một quá trình của 4 bước nối tiếp nhau liên tục: Hoạch định- thực hiện- đánh giá- Hành động cải tiến.
Vòng tròn Deming là mô hình quản trị hữu hiệu giúp cho các tổ chức liên tiếp giảm giá thành và cải thiện chất lượng, trong khi vẫn bảo đảm lợi ích khách hàng và ích lợi cho cộng đồng. Giữ vai trò trọng điểm trong mô hình quản lý chất lượng Deming chính là người Lãnh đạo cơ quan.
5. Người Lãnh đạo và vấn đề xây dựng thương hiệu
Thương hiệu là một trong các nhân tố quan trọng góp phần duy trì, mở mang, phát triển thị trường, nâng cao văn minh thương mại và góp phần chống cạnh tranh không lành mạnh. Có thể kể tới một số ích lợi kinh tế do thương hiệu mang lại như :
- Tăng doanh số bán hàng;
- Thắt chặt sự trung thành của khách hàng;
- Tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho đơn vị
- mở mang và duy trì thị trường
- Tăng sản lượng và doanh số hàng hóa
- tăng cường thu hút lao động và việc làm
- Tăng giá trị sản phẩm do người tiêu dùng phải trả tiền mua uy tín của sản phẩm
- nguyên liệu để sản xuất ra sản phẩm tăng, điều này dẫn đến tăng trưởng cho kinh tế nói chung.
Lãnh đạo các công ty lớn đã nhận ra rằng thay vì tiếp tục cạnh tranh bằng cách chấp thuận mức lợi nhuận khiêm tốn, đơn vị có thể gia tăng thu nhập bằng các đầu tư vào thương hiệu. Tuy thế, một trở ngại lớn trong xây dựng thương hiệu cho công ty lớn ở Việt Nam là sự đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, mở mang tới nhiều ngành nghề trong lĩnh vực hoạt động của cơ quan một cách chồng chéo và thiếu đồng bộ. Vì thế, người Lãnh đạo cần xác định và chọn lọc cho tổ chức của mình đâu là loại hình kinh doanh chủ đạo và đâu là giá trị mấu chốt mà doanh nghiệp đó hướng tới, làm cơ sở để xây dựng thành công một thương hiệu đằm thắm bản sắc riêng cho đơn vị Việt Nam.
Trên thực tiễn, bốn vai trò của người Lãnh đạo tổ chức được phân tích ở trên không tồn tạo một cách độc lập, mà phối hợp thành luôn thể thống nhất và duy nhất, biện chứng với nhau, vai trò này là cơ sở để thực hiện vai trò kia và ngược lại. Nhờ đó, người Lãnh đạo đơn vị trong thời kỳ mới cần chú trọng tới phát triển toàn diện nguồn lực con người, làm giàu văn hóa đơn vị, phối hợp xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng và tiến tới xây dựng thương hiệu cho tổ chức, trên cơ sở kết hợp hài hòa ích lợi kinh tế xã hội và môi trường.
Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Nguyễn Thế Hưng
Viện ngân hàng - Tài Chính( Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân)
Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm tại nhà

Nhân viên nữ thích có một sếp nam hơn

Nhân viên nữ thích có một sếp nam hơn

(VietQ.Vn) - hiện thời trong hồ hết các lĩnh vực, viên chức thường không thích có sếp nữ, ngay cả những nhân sự nữ.

Hiện giờ, trận chiến tranh của đàn bà nhằm tăng cường sự hiện diện của mình trong các cấp quản lý cao hơn đang đối đầu với ít ra một trở lực mang tính cá nhân: hầu hết công nhân không muốn có sếp là nữ.

Theo cuộc khảo sát bởi công ty nghiên cứu tham mưu quản trị Gallup tuần nay cho biết, chỉ 1/5 số người được hỏi thích có một sếp nữ hơn sếp nam. Trong khi đó 1/3 viên chức muốn một ông chủ nam hơn, và phần còn lại thì không phân biệt sếp nam hay sếp nữ.

Cuộc khảo sát đã thu thập phản hồi từ 1.032 người trưởng thành sống ở Mỹ, và cho thấy có thể viên chức nữ thích được quản lý bởi một ông chủ nam hơn nhân sự nam. Gallup cho biết có đến 39% nữ giới thích sếp nam, so với 26% ở nam.

Trong 60 năm mà Gallup tiến hành cuộc khảo sát này, nhân viên nữ chưa bao giờ ưa chuộng một sếp nữ.

Việc nhiều đàn bà thiếu niềm tin vào sự lãnh đạo của sếp nữ có thể có một phần liên quan đến tình trạng quản lý nữ còn hạn chế kiến thức ở nhiều lĩnh vực. Điều này đã được chứng dẫn bằng tài liệu trong những nghiên cứu khoa học và đầy đủ chi tiết trong quyển sách Lean In của nữ giám đốc điều hành Facebook Sheryl Sandberg.

Ngày một có nhiều chứng cớ cho thấy đàn bà không tin tưởng, và có thể làm hại, một người khác tại nơi làm việc. Trong một cuộc khảo sát năm 2010 của giáo sư luật Felice Batlan thực hành với 142 nhân sự luật cao cấp, không ai thích làm việc cho một đối tác nữ (quan trọng hơn,khoảng 47% không có ưu tiên sếp nam hay sếp nữ). Một bài viết blog trên Harvard Business Review chỉ ra rằng trong hồ hết các cơ quan luật, hồ hết những người nắm quyền lực là nam giới và đàn bà chỉ dành khoảng 10 đến 20% thời kì của mình vào việc quản lý cao cấp trong lĩnh vực chuyên môn như kinh doanh, luật pháp.

Một cuộc khảo sát năm 2011 cho thấy 95% phụ nữ làm việc cảm thấy họ bị một người đàn bà khác làm hại chí ít một lần trong suốt những ngày họ đi làm.Trong một nghiên cứu năm 2008, phụ nữ làm việc cho các giám sát viên nữ trải nghiệm nhiều căng thẳng hơn so với những người có nam giám sátMột lý do khiến đàn bà có thể tự đề phòng và không chỉ dẫn người khác là vì họ phải đối mặt với nhiều tình thế bất lợi khi giúp đỡ nhau. Một nghiên cứu với hàng trăm giám đốc điều hành trong tháng 7 phát hiện ra rằng những phụ nữ ở cấp bậc cao giúp thúc đẩy sự nghiệp của những nhân sự nữ khác lại thường nhận được nhiều kiểm tra tiêu cực hơn từ chủ của họ.



Xu hướng này sẽ có thể thay đổi khi một thế hệ nhân sự cũng tham gia vào các vị trí cao. Mặc dầu vậy các dữ liệu Gallup cho thấy, nhiều người trong thế hệ “thiên kỷ” hay thế hệ GX đang thay đổi thế giới sẽ vẫn không muốn có một sếp nữ.

Ánh Nguyệt
Nguồn tham khảo: khóa học nhân viên

Tuyển lựa giữa phẩm giá và năng lực khi tuyển dụng

Sưu tầm:  muốn kiếm việc làm thêm
Tuyển lựa giữa phẩm giá và năng lực khi   tuyển dụng

“Liệu người này có thực thụ thích hợp?” Đây là câu hỏi không dễ dàng đối với nhà   tuyển dụng   nếu chỉ xét qua một bản lý lịch và một cuộc phỏng vấn ngắn.

Mặc dầu hiện tại, tình hình   nhân sự   ở tất cả các ngành đều đang rất thiếu, nhưng các nhà phỏng vấn vẫn rất khe khắt trong việc chọn lọc. Kể cả trong các ngành thiếu cần lao nhất, họ vẫn cố công tuyển chọn và loại bỏ cả những người có năng lực nhưng không có nhân phẩm.

Nhà phỏng vấn trong các ngân hàng đầu tư có hàng tá mẫu phỏng vấn được thiết kế cầu kỳ để kiểm tra liệu những người mới có hòa hợp được với các đồng nghiệp của mình? Hệ thống cung cấp   lương   thực Whole Foods Market tổ chức các cuộc phỏng vấn theo nhóm, các thành viên làm việc dưới sự điều hành của một nhà quản lý. Qua đó nhà tuyển dụng đưa ra các câu hỏi và lựa chọn ứng cử viên xuất sắc.

“Trong thế giới của blog, của máy điện thoại di động kèm chức năng quay phim chụp ảnh, ‘thương hiệu’ bên trong một con người cũng trở thành ‘thương hiệu’ bên ngoài” – theo lời của Tim Sanders, từng giữ một số vị trí lãnh đạo của Yahoo, đồng thời là một học giả, nhà diễn thuyết lừng danh cho các trường đại học Hoa Kỳ.

Tại Hoa Kỳ, tỷ lệ thất nghiệp là tương đối thấp – 4,7%, nhưng với hàng loạt người đến tuổi nghỉ hưu, các nhà tuyển dụng từ Microsoft đến các bệnh viện nông thôn đều đang lo âu trong việc   kiếm tìm   viên chức. Thế nhưng các doanh nghiệp như Rackspace lại đi ngược với xu hướng – họ cố tìm ra lý do để sa thải nhân viên. CEO của Rackspace, Lanham Napier nói: “Chúng tôi thà bỏ lỡ một anh tài còn hơn thuê phải một kẻ vô ích.” Doanh nghiệp với 1.900 nhân viên được chia thành các nhóm gồm 18 đến 20 người, các nhóm này có quan hệ khăng khít với nhau và luôn sẵn sàng trợ giúp kể từ việc chuyển nhà cho một thành viên. Các cuộc phỏng vấn tuyển dụng tại Rackspace kéo dài đến cả ngày, các nhà tuyển dụng luôn cố gắng loại bỏ những người mang “thương hiệu giả.” Napier cho biết: “Họ ở đây có khi đến 9 – 10 tiếng. Chúng tôi rất khuyến khích. Không phải chúng tôi tỏ ra khó khăn, nhưng thực thụ vẫn chưa tìm được người nào có thể chịu đựng ở đây suốt cả ngày.”

Một điều đặc biệt, theo như phát hiện của Tiziana Casciaro thuộc trường đại học Harvard và Miguel Sousa Lobo thuộc trường đại học Duke thì “người ta thường tuyển những người họ cảm thấy có điểm giống họ.” Một trong các chủ đơn vị chia sẻ, một quản trị có năng lực là người có thể tạo nên một nhóm “luôn vui vẻ thoải mái khi nhậu, nhưng chất lượng công tác lại là vấn đề nghiêm trang không kiêng nể.”

Kris Thompson, phó chủ toạ chịu trách nhiệm nhân viên của cơ quan có 500 nhân viên, Lindblad nhận xét: “Bạn có thể đào tạo viên chức thạo các kỹ năng kỹ thuật, nhưng bạn chẳng thể dạy họ làm thế nào để trở thành một cá nhân tốt bụng, đối xử tốt và khoáng đạt với mọi người.”

Quantri.Vn

Học cách thưởng viên chức

Học cách thưởng viên chức

(HR) Việc kiểm tra, xếp loại nhân sự không chỉ đơn thuần dựa vào mục tiêu và thành tích đạt được. Một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các nguyên tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân sự.

Một nhân sự mỗi ngày đều đi làm trễ 15 phút nhưng luôn đưa ra được lý do hợp lý. Người này đích thực có vấn đề về sức khỏe hay là… Một nhân sự khác nữa nhiều năm qua làm rất tốt một công tác, nhưng gần đây hiệu quả làm việc lại kém hơn trước. Có nên đưa người này đi   đào tạo   lại?
Đánh giá, xếp loại…

Trên thực tế, đánh giá quá trình làm việc của nhân sự tại doanh nghiệp không chỉ dễ dàng là đưa ra những nhận xét. Các chuyên gia về   nhân viên   cho rằng, để việc kiểm tra nhân viên đạt hiệu quả thiết thực, nhà quản trị cần dự trù trước và xác định được giới hạn của phạm vi kiểm tra, cũng như thiết lập môi trường làm việc phù hợp để thực hành quá trình kiểm tra.

Phần đông các công ty đều sử dụng một hình thức đánh giá chung cho tất cả công việc trong nội bộ, nhà quản lý cần biết sử dụng những lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá, nhằm đổi thay hình thức kiểm tra theo từng công tác cụ thể.

Việc đánh giá nhân viên không chỉ dựa vào cấp quản trị trực tiếp mà cần tham khảo ý kiến từ tất cả những người có quan hệ với nhân viên, bao gồm cấp lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác và bản thân nhân viên tự kiểm tra mình.

Quy trình kiểm tra viên chức được thực hiện theo bảng điểm, nhân ái hệ số để tính   lương   , thưởng. Các tiêu chí kiểm tra có thể đổi thay theo cấp độ nhân sự hay quản trị.

Chẳng hạn, nếu viên chức chỉ được “chấm điểm” dựa trên ý thức trách nhiệm, khả năng chuyên môn, các yêu cầu cải tiến, kỹ năng giao du thì cấp quản lý được xét thêm tiêu chí “năng lực quản trị và huấn luyện nhân viên”.

Một người quản lý nếu không phát triển viên chức mới, tập huấn được người thay thế mình thì dù điểm số thành tích có cao nhưng vẫn không đạt chuẩn xếp loại. Việc đánh giá viên chức thực chất là tính theo năng lực và khả năng đóng góp cho doanh nghiệp. Trong năm, nhân viên tham dự vào một dự án lớn hoặc làm nhiều dự án nhỏ thì ngoài các tiêu chí trên, nhân viên còn được xét đến năng lực biểu thị, khối lượng công việc, khả năng cống hiến, kỹ năng học hỏi từ công việc.

Việc kiểm tra, xếp loại nhân sự không nên chỉ dựa vào mục tiêu, thành tích đạt được mà quan yếu hơn, cách đạt được mục đích đó. Thành ra, ngoài mục tiêu kinh doanh là điều kiện cần trong đánh giá-xếp loại cần lao, viên chức còn được xét đến các nhân tố khác như ý thức phối hợp đội nhóm, kỹ năng đàm phán, cách giải quyết vấn đề, xử lý khủng hoảng…

Cách đánh giá này quyết định mức lương của từng người, còn mức thưởng sẽ được xét trên thành tựu của tập thể.

Quy trình kiểm tra nhân sự được thực hiện theo các khoảng thời kì ba tháng, sáu tháng hoặc một năm. Hình thức kiểm tra theo quí (ba tháng) có ưu điểm là: kịp thời khích lệ, khen thưởng hay uốn nắn, tu bổ thiếu sót cho viên chức. Ngoài ra, kiểu kiểm tra này có thể không phù hợp với các công việc mang tính chất dự án dài hạn. Nhưng với cách đánh giá vào mỗi cuối năm, có khi lại tạo cho nhân viên tâm lý đối phó, chỉ chịu “cải thiện” lề lối làm việc vào giai đoạn trước kỳ kiểm tra, sau đó có thể họ lại… “ngựa quen đường cũ”.

Và khen thưởng

Sau quá trình kiểm tra và xếp loại, việc khen thưởng không chỉ nhằm mục đích đem lại… giá trị vật chất cho viên chức. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các nguyên tố bù đắp, phúc lợi, xác nhận và tuyên dương viên chức.

Tiền nong chưa hẳn là nhân tố chính tạo nên… xúc cảm cho nhân sự khi được khen thưởng. Quan trọng hơn, theo các chuyên gia về viên chức, nhân sự cần được xác nhận và kiểm tra cao năng lực diễn đạt, thành tích đạt được… tại cơ quan như một sự hàm ân. Cách làm xem ra cũng không quá phức tạp: một bản nhận xét cá nhân được người quản lý gửi trực tiếp đến nhân viên; công khai cảm ơn nhân viên này trước các đồng nghiệp vì những hành động cụ thể đã làm, có thúc đẩy hăng hái đến tổ chức…

Đừng quá nhấn mạnh đến yếu tố tiền nong trong khen thưởng viên chức, bởi đơn vị đã “tưởng thưởng” các giá trị khác cho viên chức như môi trường làm việc, văn hóa công ty, các giá trị được chia sẻ, được trở nên đối tác của khách hàng…

Việc thưởng chỉ mang tính khuyến khích, bởi nhân viên sẽ hàm ơn đơn vị hơn vì các khoản lương lãnh hàng tháng.

Quantri.Vn
6 thể hiện của viên chức trung thành

Bất kỳ thương nhân hay công ty nào cũng muốn có những nhân sự trung thành làm việc cùng với mình. Bên cạnh đó, theo Jeff Haden - một diễn giả có tầm ảnh hưởng trên mạng xã hội LinkedIn, hiệp tác thường xuyên của tập san Inc. Về đề tài viên chức, không phải cứ nhân sự làm việc càng lâu năm thì lòng trung thành của họ càng cao.

Chả hạn, một viên chức có thâm niên làm việc 10 năm nhưng chỉ làm việc mang tính ứng phó, luôn chỉ trích sếp và cơ quan lúc ở công sở cũng như khi ở nhà, thường xuyên chống đối ra mặt các quyết định của sếp. Trong khi đó, một nhân viên chỉ mới làm việc 6 tháng lại nắm bắt nhanh và nhiệt tâm thành hiện các định hướng chỉ đạo của cấp quản lý, làm việc siêng năng mỗi ngày để giúp sếp và doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Mặc dù kinh nghiệm là một yếu tố quan yếu, nhưng Haden cho rằng, trong hai trường hợp nói trên, vững chắc các nhà quản lý sẽ muốn chọn nhân sự có thâm niên làm việc chỉ sáu tháng.

Những nhân viên trung thành luôn làm việc chăm chỉ, xứng đáng với những giá trị mà họ nhận được từ công ty và cam kết cao cho sự thành công của công ty.

Những nhân viên trung thành có thể rời đi doanh nghiệp vào một ngày nào đó, nhưng trong thời gian còn làm việc với doanh nghiệp, họ luôn nỗ lực hết mình và đặt lợi ích của cơ quan lên trên lợi ích cá nhân.

Theo Haden, các nhân viên trung thành không chỉ gắn bó với công ty mà họ còn trung thành với sếp theo những cách đáng sửng sốt sau đây mà không phải sếp nào cũng nhận ra.

1. Nói với sếp những điều sếp ít muốn nghe nhất

Khi nhân sự và sếp có khoảng cách về cấp bậc càng xa thì nhân sự càng ít tỏ ra dị đồng với sếp. Chẳng hạn, những nhân viên mới gia nhập công ty thường tuyệt đối tuân thủ mọi ý kiến, chỉ đạo của sếp mà không có bất cứ quan điểm gì. Nhưng điều đó không có nghĩa là họ luôn cảm thấy hài lòng. Và khi sự bất mãn của những nhân viên ấy lên đến đỉnh điểm, họ thường tự giải quyết bằng cách nghỉ việc.

Trong khi đó, những viên chức báo cáo trực tiếp, làm việc gần gũi với sếp có thể đưa ra những ý kiến trái chiều với sếp. Họ chính là những nhân viên trung thành, sẵn sàng chỉ ra những điểm sai của sếp, nói với sếp những điều mà sếp ít muốn nghe nhất với thiện ý mong muốn công tác sẽ tốt hơn.

2. Đối xử với sếp như một con người

Một học sinh có thể luôn xem người thầy của mình như một thần tượng với một hình ảnh rất chỉn chu và chuẩn mực. Nhưng học trò ấy cũng khó có thể bằng lòng hình ảnh người thầy mà mình yêu mến trong bộ dạng “tuềnh toàng” của một người thông thường ngoài xã hội.

Hao hao, không ít nhân sự nhìn sếp như một người luôn chỉn chu, mạnh mẽ, đầy quyền lực và thường giữ khoảng cách với sếp. Nhưng theo Haden, những nhân sự trung thành không đặt nặng quan hệ giữa sếp và nhân viên theo cách ấy. Họ hiểu sếp ở mọi khía cạnh trong công việc và đời sống cá nhân.

Những nhân viên trung thành hiểu rằng sếp luôn muốn giúp họ đạt được các mục tiêu nghề nghiệp và trong cuộc sống cá nhân, mong nhân sự có được những điều tốt đẹp nhất. Ngược lại, họ cũng mong muốn sếp gặp được những điều tốt đẹp nhất trong công việc và cuộc sống cá nhân.

3. Không bao giờ chỉ trích sếp trước người khác

Các viên chức có thể chỉ trích sếp như một cách để giảm stress nhưng đa số làm điều này vì họ suy nghĩ rằng sếp cũng chẳng có năng lực gì cao siêu hơn bản thân họ. Họ cũng tìm cách làm “bào mòn” sự tôn trọng mà sếp đã rất nỗ lực để xứng đáng có được từ mọi người xung lòng vòng.

Những viên chức trung thành sẽ không làm như vậy. Họ không bàn tán, nói xấu sếp sau lưng. Họ luôn biểu hiện sự tôn trọng sếp ngay cả khi sếp không có ở trước mặt họ.

4. Miêu tả sự bất đồng với sếp một cách tây riêng

Haden cho rằng, tranh biện và dị đồng là điều lành mạnh cho một tổ chức. Những nhân viên trung thành tin rằng họ có thể tự do chia sẻ các ý kiến của mình với sếp, phân tích những ưu điểm, nhược điểm trong các quyết định của sếp. Họ cũng tin rằng sếp sẵn sàng và mong muốn lắng tai những ý kiến đóng góp của họ vì ích lợi của bản thân sếp và công ty.

Ngoài ra, không giống với những nhân viên không trung thành, họ sẽ làm những điều nói trên với sếp một cách khéo léo và mang tính tây riêng.

5. Công khai ủng hộ mọi quyết định của sếp

Ngay cả khi bất đồng với sếp về một quyết định nào đó, các viên chức trung thành cũng sẽ không cố gắng tìm cách chứng minh rằng sếp đang sai. Ngược lại, trước mọi người, những viên chức trung thành sẽ làm mọi cách để chứng minh sếp đang làm đúng.

6. Báo trước với sếp khi muốn thôi việc

Không có vị sếp nào muốn mất đi những viên chức trung thành. Nhưng đôi khi, những nhân sự trung thành buộc phải nói lời chia tay vớp sếp và cơ quan để đeo đuổi những thời cơ tốt hơn, để bước vào một lĩnh vực mới, để tự thành lập công ty cho riêng mình hoặc chỉ vì muốn đổi thay lối sống.

Ngoài ra, những viên chức này luôn hiểu rằng sự rời đi của họ sẽ để lại cho sếp và tổ chức một lỗ hổng trong nhân viên và bởi thế, họ sẽ báo trước kế hoạch của mình để sếp có đủ thời gian chuẩn bị.

Haden cho rằng, họ làm điều đó vì trung thành với sếp và tin tưởng tuyệt đối rằng sếp sẽ không vì sự ra đi của họ mà đối xử với họ khác đi hay thải hồi họ ngay tức khắc. Họ làm điều đó còn vì tin rằng mình đã từng đặt ích lợi của sếp và đơn vị lên trên ích lợi cá nhân không ít lần, nên sếp cũng sẽ đối xử với họ như vậy.

Theo thương buôn Hồ Chí Minh

Điều kiện cần và đủ để lĩnh BHXH 1 lần

Điều kiện cần và đủ để lĩnh BHXH 1 lần

Tôi làm việc tại nhà băng từ năm 2003. Đến tháng 04/2015 tôi sẽ đi định cư nước ngoài. Vậy cho tôi hỏi trường hợp của tôi có được hưởng Bảo hiểm xã hội 1 lần hay không?

Thủ tục giấy tờ khoảng bao lâu thì mới được hưởng? Tôi muốn lãnh tiền này sau khoảng 1 tháng sau khi thôi việc được không?



trạng sư tham vấn:

Căn cứ Điểm d Khoản 1 Điều 55 Luật Bảo hiểm xã hội 2006: “ra nước ngoài để định cư” là trường hợp được xét hưởng Bảo hiểm xã hội một lần. Mức hưởng BHXH một lần được quy định tại Điều 56 Luật Bảo hiểm xã hội 2006: “Mức hưởng Bảo hiểm xã hội một lần được tính theo số năm đã đóng Bảo hiểm xã hội, cứ mỗi năm tính bằng 1,5 tháng mức bình quân lương thuởng, tiền công tháng đóng BHXH”.

Giấy tờ giải quyết Bảo hiểm xã hội một lần được quy định tại Điều 20 Quyết định 01/Bảo hiểm xã hội năm 2014 của BHXH Việt Nam

“Điều 20. Giấy tờ giải quyết hưởng Bảo hiểm xã hội một lần

1. Sổ BHXH.

2. Đơn đề nghị hưởng Bảo hiểm xã hội một lần (mẫu số 14-HSB) đối với trường hợp quy định tại Khoản 1 Điều 55 và Điều 73 Luật Bảo hiểm xã hội.

3. Quyết định mất việc (bản chính hoặc bản sao) hoặc quyết định mất việc (bản chính hoặc bản sao) hoặc văn bản kết thúc hợp đồng cần lao, hiệp đồng lao động hết hạn (bản chính hoặc bản sao) đối với trường hợp quy định tại Điểm a Khoản 1 Điều 55 Luật Bảo hiểm xã hội.

4. Quyết định giải ngũ, giải ngũ, thôi việc (bản chính hoặc bản sao) đối với trường hợp quy định tại Khoản 2 Điều 55 Luật Bảo hiểm xã hội.

5. Biên bản giám định mức suy giảm khả năng cần lao của Hội đồng giám định y khoa đối với trường hợp quy định tại Điểm b Khoản 1 Điều 55 Luật Bảo hiểm xã hội.

6. Bản dịch tiếng Việt được công chứng (bản chính hoặc bản sao) của bản thị thực nhập cảnh được tạm cư dài hạn hoặc thẻ thường trú hoặc giấy công nhận tạm cư dài hạn do cơ quan có thẩm quyền nước sở tại cấp đối với người ra nước ngoài để định cư.”

Về quy trình và thời kì thực hiện, Khoản 2 Điều 27 Quyết định 01/BHXH năm 2014 của BHXH Việt Nam:

“2. Thực hành giải quyết hưởng Bảo hiểm xã hội một lần theo Điều 55 và Điều 73 Luật BHXH, gồm: Lập bản quá trình đóng BHXH (mẫu số 04D-HSB); ban hành hình định hưởng trợ cấp Bảo hiểm xã hội một lần (mẫu số 07B-HSB); công nhận vào sổ BHXH theo quy định về nội dung đã hưởng Bảo hiểm xã hội một lần và thu hồi để lưu trữ cùng hồ sơ; cấp giấy công nhận thời gian đóng bảo hiểm thất nghiệp đối với trường hợp có thời gian đóng bảo hiểm thất nghiệp nhưng chưa hưởng theo quy định; trả hồ sơ hưởng BHXH một lần theo quy định tại Điểm 6.2 Khoản 6 Điều này cho người cần lao.

Khi giải quyết hưởng Bảo hiểm xã hội một lần phải đánh giá, đối chiếu các nguyên tố về nhân thân, số sổ Bảo hiểm xã hội, dữ liệu về quá trình đóng BHXH của người cần lao bảo đảm không giải quyết hưởng trùng trợ cấp.

Thời hạn giải quyết tối đa là 10 ngày làm việc kể từ ngày nhận đủ giấy tờ theo quy định. Trường hợp không giải quyết thì phải trả lời bằng văn bản và nêu rõ lý do.”

Vietnamnet.Vn

Quản lý   nhân viên   theo phong cách Nhật

Một trong những nhân tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật   quản lý nhân viên   . Nguyên tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc tăng cường hiệu suất cần lao, chất lượng sản phẩm. Và các cơ quan Nhật Bản nhịn nhường như hiểu rõ nhất tầm quan yếu của nhân tố quản trị nhân sự. Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mệnh về quản trị viên chức đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các cơ quan Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.

Công tác làm trọn đời

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là cách thức tăng cường năng suất thường được các công ty ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công tác. Các công nhân sự Nhật Bản, nhất là những nam công nhân sự có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công viên chức này ít tình nguyện đổi đơn vị hơn so với các viên chức ở các nước khác. Những công viên chức khác gọi là những công nhân sự tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những doanh nghiệp lớn như TOYOTA. Tuy nhiên còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiện tặn lao động, các đơn vị giữ lại số công nhân sự làm việc suốt đời này trên bảng   lương   của họ, sa thải số công nhân trợ thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân sự sang các phòng ban sản xuất khác.

Sự tham gia của nhân sự trong quá trình ra quyết định

Một số cơ quan Nhật Bản khuyến khích sự hiệp tác giữa người cần lao và nhà quản lý bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.

Viên chức được tham dự vào hoạt động quản trị của cơ quan, đây là quá trình cộng tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Tỉ dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng cần lao của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông báo và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì dù rằng các cổ đông và viên chức có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ toạ đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.

Nhóm đánh giá chất lượng

Để nâng cao hiệu suất của công nhân viên, các cơ quan Nhật Bản đã thể nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để yêu cầu công nhân sự đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được liên quan một phần nhờ mục tiêu này.

Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản lý.

Làm việc theo nhóm

Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng cách thức làm việc theo nhóm để liên quan sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan hoài nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công tác trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công viên chức còn kiểm soát chất lượng và tự tôn tạo máy móc của mình.

Huấn luyện,   đào tạo   các nhà quản trị tại chi nhánh ngoài nước

Nhiều công ty Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản lý quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản lý chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản lý trong nước, họ phải đấu tranh với khó khăn về thông báo liên lạc giữa các doanh nghiệp đầu não của doanh nghiệp và chi nhánh.

Các cơ quan đa nhà nước Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản lý địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản lý địa phương am tường các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể hội tụ vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các doanh nghiệp này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản lý.

Và tại Nhật, hai chức năng tập huấn, huấn luyện nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị cách thức để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.

Và rốt cuộc, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các đơn vị Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản trị cũ duyệt y việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng đề nghị mới... Trogn chiến lược nhân viên, các doanh nghiệp chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo thời cơ bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.

Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mệnh quản trị diễn ra ở Nhật Bản trong những năm rốt cục của thế kỷ 20.

Quantri.Vn

5 Bước để có bản kiểm tra thành tích cuối năm hiệu quả

5 Bước để có bản kiểm tra thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời khắc các doanh nghiệp thực hiện bản kiểm tra   viên chức   . Lãnh đạo và các nhà quản trị hiểu đươc tầm quan yếu và tính dài hạn của các bản tổng kết này, ngoại giả họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời điểm bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều doanh nghiệp, đây lại là thời điểm duy nhất trong năm để cả lãnh đạo và viên chức nhìn lại, đánh giá lại, xác định và tụ hội vào những mục đích mới, những nấc thang mới trong công tác – bao gồm cả bàn luận về những thay đổi về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công tác không chỉ thực tế mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho viên chức.

1. Hãy thật cụ thể và sáng tỏ.
 
Bản đánh giá công việc càng cụ thể càng hữu ích cho nhân sự, và càng có khả năng trở nên “kim chỉ Nam” để nâng cao ý thức và kết quả làm việc của viên chức. Các bản đánh giá cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong công ty với những thành tích xuất sắc để thúc đẩy sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản trị càn tạo ra một cơ chế minh bạch – chia bản đánh giá thành những mục tiêu và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, nhân sự của bạn có thể nắm được họ được đánh giá bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan trọng nhất.

2. Kiểm tra thường xuyên.
 
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản trị và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công việc chí ít là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu doanh nghiệp của bạn chỉ kiểm tra mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân viên vẫn nên bàn thảo và rà soát lại các công việc đánh giá thường xuyên, nhằm giảm thiểu những dị đồng ý kiến và bất thần trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên đàm đạo về kết quả công tác còn cho phép chúng ta có thời gian để chuẩn bị cho những đổi thay cần thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới nảy sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông báo từ tất cả các phía.
 
Một số cơ quan đã xây dựng cơ chế kiểm tra 360 độ, trong đó nhân sự có thể phản hồi lại với quản trị, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp doanh nghiệp không có cơ chế đó, các nhà quản trị vẫn nên thu thập thông báo theo các cách phi chính thức từ các mối lái làm việc của các nhân viên. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của kiểm tra từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.
Tương tự như vậy, cách mà viên chức tự kiểm tra kết quả làm việc của họ cũng quan yếu không kém. Đó là cơ hội để họ bộc lộ những thành tựu đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công tác và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong tương lai. Trên thực tại tại nhiều công ty, quy trình kiểm tra kế quả công việc khởi đầu từ việc tất cả các nhân viên hoàn thành bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ coi xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho viên chức.
 
Điều quan trọng của một người quản lý nhân nhân sự là hiểu rõ viên chức và cung cấp những phản hồi thích hợp, mang tính xây dựng và có tác động đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có xu hướng được ảnh hưởng bởi những kiểm tra mang tính định lượng, dễ dàng nhận diện và cách những đánh giá đấy ảnh hưởng trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những viên chức lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay thời cơ phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân sự làm việc để có một bản kiểm tra hiệu quả hơn.
Cần chú ý rằng, những cuộc bàn bạc thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản trị và nhân sự sẽ giúp nhà quản trị hiểu được tâm lý nhân sự của mình hơn từ những cuộc đối thoại tự nhiên, mang tính hiệp tác cao.

5. Vận dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.
 
Bây giờ, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, đánh giá kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô cơ quan với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể nhanh chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu đánh giá của các cá nhân và đưa ra bản kiểm tra tổng hợp,minh bạch, tiết kiệm phí tổn và thời kì cho nhà quản trị. Trên thực tại, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân sự mà tất cả mọi nhân viên tròn tổ chức đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình kiểm tra.

Nguồn: entrepreneur.Com

Kiểm tra nhân viên: khích lệ hiệu quả của nhà quản lý

Là nhà quản lý không phải lúc nào chúng ta cũng có thể dùng tiền để động viên viên chức. Tôi đã gặp một số người anh, người bạn trong vị trí của một CEO đã nói rằng: "Tôi đã tăng   lương   , đã giảm giờ làm, cho đi du lịch.......Thế mà tuấn kiệt vẫn cứ đi khỏi".

   Không phải lúc nào, trường hợp nào cũng có thể dùng tiền để động viên nhân sự. Tiền không bao giờ đủ cả. Ai cũng có túi ba gang, và cái túi ấy luôn không có đáy.........

   Ngày trước khi tôi xây dựng văn hóa đơn vị, tôi đã chỉ cho các nà quản lý hiểu rằng, người Việt Nam, không thể tồn tại một nền văn hóa theo kiểu "Phân biệt cấp trên, cấp dưới" như kiểu Hàn Quốc, Đài Loan, cũng chẳng thể ồn tại loại văn hóa "Tiền trao cháo múc" như kiểu văn hóa phương Tây..........Văn hóa của người Việt Nam: sống trọng tình cảm, trung thành và chịu thương chịu khó. Tôi mở ra cho tất cả nhân sự biết mục tiêu của công ty và tát cả chúng ta sẽ làm gì trong đó khi thành công, khi thất bại. Tôi trợ giúp các vị quản trị  các cấp khi gặp khó khăn trong việc sử lý các cảnh huống   nhân viên   liên quan. Việc tôi đã làm nhận được sự ủng hộ nồng nhiệt của Ban lãnh đạo. Tất cả các quản lý trong công ty tôi đều có thể "Cùng dọn nhà vệ sinh, cũng lau VP, nhà xưởng, cùng đón săng sản phẩm mỗi khi có nhu cầu cấp bách". Cái văn hóa không phân biệt trên dưới và cư xử giống như một địa gia đình đã làm cho nhân viên khi đi làm thì rất hăng hái, vì họ chỉ dời gia đình riêng để đến với gia đình chung thôi. Mỗi năm khi họp tổng kết, Sếp tôi thông tin kết quả kinh doanh trong năm và chúng tôi vạch gạnh hoạch cho năm mới. Sếp có thể mang nước đến cho viên chức nếu thấy họ đang ra mồ hôi, có thể mua những mẩu bánh và cùng chúng tôi ngồi trên nền đất để thưởng thức vài phút tiêu khiển trong giờ làm việc ........

 Có nhiều cách khích lệ hiệu quả, mà theo tôi, cách hiệu quả nhất chính là tạo ra một môi trường, ở đó tất cả các nhân sự đều hiểu rõ giá trị của mình và luôn được đánh giá đúng. Ngoại giả để đánh giá được hiệu quả viên chức, chúng ta phải có mục đích cho từng vị trí cụ thể và phương án kiểm tra việc thực hành mục tiêu đó. Tất cả những gì mình cần là sự rõ ràng, sáng tỏ cùng với phương pháp kiểm tra có tính sáng tạo cao và khả năng cụ thể hóa các mục tiêu thành những con số biết nói. Đây không phải là công việc đơn giản. Nó đòi hỏi sự cộng tác thật tốt của người   làm viên chức   và nhà quản trị các phòng ban cùng với cả những nhân sự mà mình đánh giá . Đó là cuộc đối thoại đẹp, khiến viên chức quản lý xích lại gần nhau trong mục đích chung, cùng nhau phát triển tổ chức. Đó là khi viên chức hiểu rằng, khi tổ chức phát triển, chính mình cũng được phát triển.

   Mỗi doanh nghiệp, mỗi văn hóa khác nhau, việc áp dụng cách cổ vũ viên chức cũng khác nhau, cái chính là nhữnng nhà quản lý nguồn lực "   human resource   Manager" có thực thụ quản trị được nó hay không? Hay chỉ là có tiếng "làm dâu trăm họ" cũng là một cách nói về công tác nhân viên, và "bà mẹ quần chúng" cũng là cách gọi đnags yê ucủa mọi người đối với người làm nhân viên. Bât cứ công việc nàoc ũng có cái hay, cái dở của nó. Vàt rong mọi lúc, người làm viên chức phải nhạy bén để có thể xây dựng một văn hóa công ty thích hơp nhất cho sự phát triển của nhân viên, của công ty. Và các cách thức động viên viên chức là một trong những "thanh kiếm" tranh đấu của nhà quản trị giỏi.....

Kỷ yếu Ngày nhân viên Việt Nam
Đinh Thị Phước Duệ (17/9/1976)
HRM - doanh nghiệp TNHH RKW Lotus