Cách viết một bản biểu thị công tác

Cách viết một bản biểu thị công tác

Làm thế nào để viết một bản biểu thị công tác tốt? Một thực tại đáng nhớ tiếc trong quản trị   nhân sự   tại nhiều cơ quan Việt Nam bây giờ là bản bộc lộ công việc thường được coi như một bản giao việc, cốt tử liệt kê các đầu việc một cách sơ lược, dẫn đến bản biểu đạt công tác chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các lưu ý cần thiết để viết một bản trình bày công tác tốt.

Hiểu đúng về bản biểu đạt công việc

   Một bản biểu lộ công việc cho một vị trí công tác (hay “chức danh công tác”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công tác,   tuyển dụng   ,   đào tạo   nhân sự, và kiểm tra kết quả công tác nhân viên. Song song, bản diễn tả công tác cũng là cơ sở để nhân viên phụ trách vị trí công tác đó biết rõ mục tiêu của công tác, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công tác được giao, quyền hạn và bổn phận có được khi thực hành các chức năng đó. Như vậy, bản bộc lộ công tác không chỉ là bản cam kết công tác giữa người quản trị và nhân sự, mà còn là cơ sở hướng dẫn để viên chức thực hiện công tác của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch hoạt động của phòng ban, cũng như của cơ quan, tổ chức.

Các nguyên tắc căn bản trong viết trình bày công việc

1. Mục tiêu công tác

   Bản biểu lộ công việc phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công việc: “vị trí này tồn tại để làm gì cho cơ quan?”. Đây chính là mục tiêu công tác ăn nhập với các chức năng chính yếu mà vị trí này đảm nhận. Tỉ dụ, đối với vị trí Trưởng   phòng nhân viên   có chức năng yêu cầu chính sách nhân viên, theo dõi và tham mưu thực hành chính sách thì mục đích có thể là “đảm bảo chất lượng và số lượng nguồn nhân công cho cơ quan ưng chuẩn việc thực hiện các chính sách nhân sự phù hợp với nhu cầu quản lý và hiệu quả nhất”

2. Chức năng và nhiệm vụ

   Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ nhiệm năng chung của phòng ban. Để thực hành được từng chức năng này, bản thể hiện công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ cốt yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.

   Nhiệm vụ được diễn đạt với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Biểu đạt “làm cái gì” chứ không mô tả “làm như thế nào”.

   Chức năng và nhiệm vụ cần được xếp đặt theo thứ tự quan trọng và trình tự thực hành, đồng thời nên được biểu lộ ngắn gọn và rõ rang. Một số bản biểu thị công việc cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không biểu thị hết được các nhiệm vụ có thể phát sinh khi thực hành công tác.

Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một đôi nhóm nhiệm vụ sẽ có diễn tả đề nghị kết quả kỳ vẳng nói chung cho vị trí công việc. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản lý thực hành công việc đối với người quản trị cũng như tiêu chí thực hành công tác cho nhân viên như đã đề cập trên đây.

3. Quyền hạn và trách nhiệm
   Quyền hạn và bổn phận phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hành các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, song song phải chịu bổn phận cho kết quả công việc của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn cốt yếu thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, viên chức, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các bổn phận cốt tử là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người tác động tới quá trình thực thi nhiệm vụ.

4. Đề xuất năng lực

   Đây là những yêu cầu về năng lực cấp thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hiện được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là bộc lộ về năng lực của các cá nhân thực tiễn tại công ty. Các yêu cầu năng lực căn bản có thể bao gồm học thức, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.

   Như vậy, để viết một bản biểu lộ công việc tốt sẽ cần nhiều thông tin hơn so với một danh sách các công việc thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản diễn tả công tác được xây dựng một cách bài bản kiên cố sẽ là dụng cụ đắc lực trong   quản lý nhân viên   và quản trị hoạt động của đơn vị

Nguồn: Internet

Thấu hiểu tâm của Ban lãnh đạo ngân hàng

TP - Đã 1 năm đã qua đi. Nhiều câu hỏi ngày ấy - bây giờ đã được trả lời, những băn khoăn theo thời gian cũng tan biến - chị Nguyễn Thúy Hạnh, Phó giám đốc khối khách hàng cá nhân PVcomBank san sớt.



Dưới đây là tâm sự của chị: Trước khi việc thống nhất ngân hàng Phương Tây và Tài chính Dầu khí diễn ra, tôi đảm đương vị trí Phó tổng giám đốc nhà băng Phương Tây (WestBank), gánh vác khu vực miền Bắc. Khi nhận được thông tin về việc sáp nhập, như tâm lý của đa số CBNV tại WTB, tôi rất băn khoăn về những thay đổi sẽ đến về công việc, thu nhập, chức danh, chế độ chính sách. Thực tế cuộc sống cho thấy, trong các sự kiện rưa rứa, thường diễn ra việc thay thế các cán bộ, nói nôm na là “thay máu”, đặc biệt là đối với lớp cán bộ chủ chốt của WTB. Liệu lớp cán bộ này có được nhà băng mới tin tưởng, trọng dụng… Trong lúc ngổn ngang nhiều nghĩ suy như vậy, không tránh khỏi giây lát tôi có ý định rời khỏi nhà băng.

Đã 1 năm đã qua đi. Nhiều câu hỏi ngày ấy - hiện giờ đã được giải đáp, những băn khoăn theo thời kì cũng tan biến. Có thể nói, thi thoảng có một sự sáp nhập nào lại trơn tru, hiệu quả và tạo ra công mạnh hợp nhất một cách mau chóng như vậy giữa hai thực thể có nhiều dị biệt. Trước tiên, chính sách, chế độ với CBNV được quan hoài chú ý và đặc biệt là không có hiện tượng phân biệt đối xử giữa nhân viên cũ và mới. Viên chức được kiểm tra và cất nhắc trên cơ sở năng lực đích thực. Việc đánh giá được thực hành khá công tâm, tạo tâm lý lặng tâm công việc cho CBNV.

Ngân hàng mới - PVcomBank thực sự chú trọng vào huấn luyện, tẩm bổ năng lực cán bộ, thường xuyên tổ chức các khóa tập huấn chất lượng cao; đảm bảo CBNV có thời cơ đồng đẳng trong việc đào tạo, tăng cường năng lực nghiệp vụ. Quan trọng hơn, định hướng chiến lược phát triển phù hợp với năng lực, đặc thù và dự báo thị trường luôn được Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo nhà băng đặt lên hàng đầu (qua việc thuê tham mưu chiến lược nước ngoài). Mặt mạnh, lợi thế chuyên biệt của hai đơn vị đã được lưu ý sử dụng, áp dụng hiệu quả một cách ăn nhập, tạo nên thế mạnh chung, định hướng chung và văn hóa chung, đồng nhất.

Với cá nhân mình, những gì tôi nhận được đó là sự tin tưởng, quan tâm, ủng hộ từ Ban lãnh đạo ngân hàng, sự kiểm tra chuẩn mực và bố trí công tác ăn nhập với nguyện vọng để từ đó, tự thấy phát huy được năng lực, đóng góp phần bé nhỏ vào thành tích chung của ngân hàng. Quan yếu nữa, là sự cảm nhận được làm việc trong một tập thể không tồn tại sự phân biệt đối xử, không quan niệm người mới- cũ, mà chỉ có đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau, cùng hướng về tương lai và triển vẳng tốt đẹp của ngân hàng.

Tienphong.Vn

Lợi ích BMTCV

Lợi ích BMTCV

+ Hoạch định nguồn nhân công: Việc sử dụng các thông tin trong quá trình phân tách công tác có thể giúp cơ quan xác định dược nguồn cung và cầu của nguồn nhân lực.

+ Kế hoạch “kế thừa”: Bằng việc so sánh chừng độ chệch về trách nhiệm và năng lực giữa một vị trí công tác và vị trí “kế thừa”, Bản miêu tả công việc giúp xác định lộ trình phát triển đội ngũ “kế thừa” cho đơn vị.

+   Tuyển dụng   : Bản trình bày công việc là cơ sở để xác định ngay từ đầu các yêu cầu tuyển chọn ứng viên đáp ứng đề nghị của vị trí khuyết.

+   Đào tạo   vào phát triển: thông báo chi tiết về các đề xuất năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ) trên Bản miêu tả công tác chính là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho viên chức.

+   Lương   và phúc lợi: Mỗi Bản mô tả công tác cũng có thể được đánh giá và quy ra điểm số. Điểm số của từng Bản diễn đạt công tác cũng có thể làm cơ sở để tính lương và phúc lợi cho vị trí công việc đó.

+ Đánh giá hiệu quả làm việc: Bản kiểm tra hiệu quả làm việc luôn dựa vào mục đích cá nhân trong kỳ cùng với trách nhiệm trên Bản diễn đạt công tác của người nhân viên đảm đương vị trí đó.

+ Ngoài các ích lợi phục vụ cho các 6 chức năng chính của   quản trị nguồn nhân lực   như trên, Bản mô tả công tác cũng giúp đơn vị xác định các thông báo liên quan đến tình trạng an toàn và sức khỏe cho từng vị trí công tác để có những giải pháp ngăn phòng ngừa nhằm giảm thiểu rủi ro trong lao động cho nhân viên. Bản biểu thị công tác cũng tương trợ rất nhiều cho việc thực hành luật cần lao trong DN. Chính các Bản diễn tả công việc cũng góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hướng các hoạt động mang tính khách quan tương tác đến con người như cất nhắc, thuyên chuyển, bãi nhiệm…

Quantrinhansu-online.Com

Các ngân hàng chật vật tuyển nhân viên cấp cao

Trong giới viên chức, những tháng đầu năm thường được ví như thời gian chuyển dịch, nhảy việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều ngân hàng thấy khó tìm người chấp thuận hơn, đặc biệt ở các vị trí cao cấp.

Vài tháng trước, anh Dương vẫn là giám đốc đứng đầu khối marketing của một ngân hàng cổ phần khu vực phía Nam. Công việc và chức danh ấy giờ chỉ còn là một dòng ngắn trên CV - bản trình bày công tác trong kí vãng bởi anh đã chuyển hướng sang kinh doanh thiết bị y tế.

Giống anh Dương, nữ giám đốc cấp cao khác của một nhà băng trụ sở ở phía Bắc cũng bất ngờ chia tay ngân hàng để về đầu quân ở vị trí na ná nhưng cho một tập đoàn khác trong lĩnh vực truyền thông.



Thành viên ban giám đốc của một ngân hàng cổ phần cho biết họ mãi chưa tìm được giám đốc khối quản trị rủi ro ưng ý. Đại diện nhiều công ty tuyển dụng nhận định viên chức cấp cao giờ không còn đượm đà với ngành ngân hàng như trước. Bà Đào Chân Phương - Giám đốc Chương trình huấn luyện Viện nhân lực nhà băng Tài chính (BTCI) - cho rằng không hẳn vì thu nhập ngành này không còn cao. Bà kể, rất nhiều người đã tâm tình làm ngân hàng áp lực, mệt mỏi và không ít phải đi dọn dẹp hậu quả từ dĩ vãng của những người khác.

Một số người khởi đầu kỳ vọng đến lúc bất động sản, chứng khoán dần khởi sắc nên họ muốn chuyển hướng. "Một khi đã làm nhà băng thì có nhẽ không quá khó khăn để họ điều hành những lĩnh vực khác, nhất là khi nó bớt rủi ro hơn", bà Phương phân tích.

Bà Chân Phương cũng chỉ ra rằng việc không có thực quyền trong ngân hàng Việt Nam cũng khiến nhiều người giỏi không còn đậm đà. "Nhiều ông chủ khiến các CEO mỏi mệt vì những chỉ đạo điều hành tư lợi cho mục đích cá nhân thay vì phục vụ cho việc làm ăn chung của nhà băng. Dù là nhân viên cấp cao nhưng vì không có thực tiền, thực quyền nên một số người sẽ không còn hứng thú", bà Phương lý giải.

Trong giới nhân sự, những tháng đầu năm thường được ví như thời gian dịch chuyển, nhảy việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều ngân hàng thấy khó tìm người chấp nhận hơn, đặc biệt ở các vị trí cao cấp.

Chuyên viên tuyển dụng của một cơ quan săn đầu người cũng chia sẻ, các vị trí cao cấp không nhiều nên hầu như các nhà băng đều biết nhau cả. "Giám đốc khối của ngân hàng này làm tốt thì hầu như trong ngành ai cũng biết nên rất dễ bị 'câu'. Nhìn chung, chỉ ngân hàng nước ngoài ít biến động nhân viên chứ tại các nhà băng nội thì việc đổi thay, chạy quanh quéo lại diễn ra liên tục", vị này nói.

Ngoài ra, theo bà Huỳnh Thu Hường, tổng giám đốc điều hành Towers Watson, doanh nghiệp tham vấn quốc tế về nguồn nhân lực, việc ngành nhà băng đang trong giai đoạn tái cấu trúc cũng khiến các doanh nghiệp khó tìm người giỏi hơn. Theo bà, sau đợt tái cấu trúc, thị trường còn lại là những ngân hàng quy mô lớn, sức khỏe tốt hơn. "Đồng nghĩa với đó là đề xuất cho các vị trí cao cấp phải cao hơn, năng lực lớn hơn. Chưa kể những người làm tốt luôn được săn đón. Gần đây không ít người Việt đã được tiến cử lên các vị trí cao hơn ở các nước trong khu vực", bà Hường chia sẻ.

Theo Vneconomy

CÁC THUẬT NGỮ KPI MỌI NHÀ QUẢN TRỊ CẦN BIẾT

1. Để hiểu về nhân viên và hiệu quả công việc của họ:

Human Capital Value Added (HCVA) - Nguồn nhân lực giá trị gia tăng (HCVA)
Revenue Per Employee – Doanh thu trung bình của mỗi nhân viên
Employee Satisfaction Index - Chỉ số hài lòng của nhân viên
Staff Advocacy Score – Điểm số động viên/ủng hộ nhân viên tích cực
360-Degree Feedback Score – 360 bảng điểm phản hồi
Salary Competitiveness Ratio (SCR) – Tỉ lệ cạnh tranh tiền lương (SCR)

2. Để hiểu khách hàng:

Customer Retention Rate - Tỷ lệ duy trì khách hàng
Customer Satisfaction Index - Chỉ số hài lòng khách hàng
Customer Profitability Score - Điểm lợi nhuận của khách hàng
Customer Lifetime Value - Lifetime khách hàng giá trị gia tăng
Customer Turnover Rate - Tỷ lệ doanh thu của khách hàng
Customer Complaints - Khiếu nại của khách hàng

3. Để đo lường chỉ tiêu tài chính:

Net Profit - Lợi nhuận ròng
Gross Profit Margin - Lợi nhuận biên gộp
Operating Profit Margin - Lợi nhuận hoạt động
Revenue Growth Rate - Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu
Total Shareholder Return (TSR) - Tổng lợi nhuận cổ đông (TSR)
Return on Investment (ROI) - Lợi nhuận trên đầu tư (ROI)
Return on Assets (ROA) - Lợi nhuận trên tài sản (ROA)
Return on Equity (ROE) - Vốn chủ sở hữu (ROE)
Debt-to-Equity (D/E) Ratio - (D / E) Tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu
Cash Conversion Cycle (CCC) - Chu kỳ chuyển đổi tiền mặt (CCC)

(còn tiếp)

KPI TRONG BÁN LẺ

Key Performance Indicator (KPI) : Định nghĩa
Chỉ số hoạt động quan trọng là những thông tin tài chính và phi tài chính hoặc số liệu được sử dụng để đánh giá sự tăng trưởng của các tổ chức (ví dụ ) sự thành công của doanh nghiệp như thế nào trong năm qua. Trên hầu hết các trường hợp chỉ số KPI được sử dụng trong các mục tiêu dài hạn của tổ chức. Các chỉ số hiệu suất chính (KPI ) giúp một nhà bán lẻ phân tích nhiệm vụ, xác định các bên liên quan và xác định mục tiêu . Các chỉ số KPI còn được gọi là Chỉ số thành công ( KSI ) .

Hiệu suất Các chỉ số chính (KPI) được sử dụng trong bất kỳ lĩnh vực như trường học ( Tỷ lệ tốt nghiệp , thành công trong việc tìm kiếm một công việc sau khi tốt nghiệp ) , tổ chức dịch vụ xã hội ( số khách hàng mà họ đang nắm giữ ) và nhiều hơn nữa . Các chỉ số hiệu suất chính (KPI) cho một tổ chức sẽ là lợi nhuận trước thuế , cổ phần cổ đông và nhiều hơn nữa. Hiệu suất Các chỉ số chính (KPI ) không thay đổi thường xuyên. Nó chỉ thay đổi khi mục tiêu là thay đổi . Họ tập trung vào những gì họ đang ? và làm thế nào họ được đo ? . Các hành động của giám sát KPI được gọi là giám sát hoạt động kinh doanh (BAM) . KPI về cơ bản gắn liền với chiến lược tổ chức và khái niệm như kinh doanh Scorecard .

KPI cơ bản một nhà bán lẻ cần có là gì?

Không phải tất cả các nhà bán lẻ áp dụng cùng một loại KPI để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Nhưng có một số KPI trong một tổ chức đã trở thành bắt buộc đối với một nhà bán lẻ . Có một số KPI cơ bản để áp dụng bởi một nhà bán lẻ đang như ,

Bán hàng - doanh thu hàng năm , giao dịch được thực hiện, giỏ chi tiêu và ngân sách
Phòng chống mất mát – sự thâm hụt, mất mát, (lỗ chứng khoán hoặc thất thoát tiền mặt )
Hoạt động - sẵn có, tính toàn vẹn hàng tồn kho
Lương
Dịch vụ - Khiếu nại được thực hiện
Phát triển nguồn nhân lực - đào tạo, huấn luyện , kim ngạch nhân viên
Các chi phí khác - bất kỳ chi phí thực hiện tại một chi phí bổ sung có thể tránh được
Làm thế nào để KPI giúp tăng doanh số bán hàng của bạn?
Một khi KPI mang lại cho các ý tưởng rõ ràng về các mục tiêu và các biện pháp và cuối cùng phải làm gì với chúng? Nó mang lại ý tưởng rõ ràng những gì là quan trọng trong tổ chức và họ cần phải làm gì để đạt được điều đó. KPI có thể được sử dụng như công cụ đo lường hiệu suất . Nó giúp cho việc quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức. Ngoài ra hãy chắc chắn rằng tất cả mọi người vượt quá hoặc đáp ứng các chỉ số KPI đưa ra .http://vietez.vn/blog/kpi-trong-b%C3%A1n-l%E1%BA%BB-ph%E1%BA%A7n-1